Vào ngày 12 tháng 6 năm 2025, hội thảo trực tuyến với chủ đề “Chia sẻ thực tiễn tối ưu cho Kế hoạch kế nhiệm trong thời kỳ kinh tế khó khăn” đã được Hogan Assessments, Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ (SHRM) và Talent Assessments Việt Nam (TAV) phối hợp cùng tổ chức. 

Hội thảo cung cấp cho các nhà lãnh đạo, giám đốc nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức những góc nhìn chiến lược và công cụ thực tiễn để xây dựng kế hoạch kế nhiệm hiệu quả trong một thế giới luôn ở trạng thái BANI (BANI = Brittle - Mong manh, Anxious - Lo âu, Nonlinear - Phi tuyến tính, Incomprehensible - Khó hiểu).  Với sự tham gia chia sẻ của hai diễn giả có bề dày kinh nghiệm quốc tế và trong nước, chương trình đã mang đến những kiến thức chuyên sâu, bài học thực tiễn và khuyến nghị hành động thiết thực cho các doanh nghiệp Việt Nam. 

Tại sao kế hoạch kế nhiệm trở thành chiến lược sống còn trong thế giới BANI? 

Trong một thế giới mà kinh tế biến động không ngừng, thị trường lao động tái định hình, đặc biệt là AI đang thay đổi mọi phương thức làm việc, câu hỏi không còn là “Có cần kế hoạch kế nhiệm không?”, mà là “Chúng ta có đủ nhanh để xây dựng nó trước khi quá muộn?”. Bà Tống Thị Nhị Hà - Chuyên gia tư vấn và đào tạo cấp cao của Talent Assessments Việt Nam, đã mở đầu phần chia sẻ bằng một chuỗi câu hỏi thực tế: Doanh nghiệp của bạn đã có kế hoạch kế nhiệm chưa? Đã theo dõi hiệu quả triển khai? Tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ là bao nhiêu phần trăm? 

Kết quả khảo sát nhanh trong hội thảo phản ánh một thực trạng phổ biến: đa số doanh nghiệp có kế hoạch, nhưng thiếu giám sát, chưa có chỉ số đánh giá rõ ràng và việc bổ nhiệm vẫn chủ yếu mang tính phản ứng, không chiến lược. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi theo báo cáo của Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2025 (WEF), chỉ trong vòng 5 năm tới: 

- 23% công việc hiện tại sẽ biến đổi hoàn toàn 
- 81 triệu việc làm cũ sẽ mất đi và chỉ có 69 triệu việc làm mới được tạo ra 
- 44% kỹ năng cốt lõi của người lao động sẽ không còn phù hợp 

Sự thay đổi này không chỉ mang tính toàn cầu mà còn hiện diện ngay tại Việt Nam, một quốc gia đang bước vào giai đoạn “dân số vàng”, nhưng sẽ chuyển sang “dân số già” vào năm 2035. Nghĩa là cửa sổ cơ hội về nguồn lực lãnh đạo kế cận đang dần khép lại. Nếu không đầu tư từ bây giờ, tương lai của tổ chức sẽ phải trả giá. 
 

Ms. Tống Thị Nhị Hà - Solution Expert of TAV, SHRM Instructor

Kế hoạch kế nhiệm không chỉ đơn thuần là chuẩn bị người thay thế, mà còn là công cụ chiến lược để đảm bảo sự liên tục trong lãnh đạo, tăng tính linh hoạt cho tổ chức và chủ động thích nghi trước các biến động nhân sự. Bà Nhị Hà đã chia sẻ mô hình 7 bước xây dựng kế hoạch kế nhiệm và “đường cong trưởng thành” giúp tổ chức đánh giá vị trí hiện tại của mình trong tiến trình này. 

Đồng thời, để hỗ trợ doanh nghiệp đánh giá đội ngũ kế nghiệm một cách hệ thống, Bà Nhị Hà cũng giới thiệu mô hình 9 ô (Nine-box Model) một công cụ đơn giản nhưng rất trực quan, dùng để xác định mức độ tiềm năng và kết quả làm việc của nhân viên. 

Trục tung thể hiện tiềm năng phát triển, trục hoành thể hiện hiệu suất công việc. Khi kết hợp hai yếu tố này, mỗi nhân sự sẽ nằm ở một trong chín vị trí, từ đó doanh nghiệp có thể: 

- Xác định ai là “Superstar” ứng viên kế nhiệm lý tưởng cho các vai trò lãnh đạo tương lai  
- Nhận diện những “Emerging Stars” hoặc “Key Players”cần được đầu tư phát triển kịp thời để sẵn sàng kế thừa 
- Đánh giá lại những nhân sự “Inconsistent Player” hay “Talent Risk” – cần có kế hoạch can thiệp, điều chuyển hoặc thay thế 

Bà Nhị Hà nhấn mạnh rằng: “Không phải cứ có năng lực là sẽ được lựa chọn kế nhiệm. Quan trọng là chúng ta biết họ đang ở đâu để phát triển đúng cách và đúng lúc.” Việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn cảnh về đội ngũ hiện tại, mà còn tạo cơ sở dữ liệu rõ ràng để xây dựng kế hoạch kế nhiệm trên nền tảng thực tế thay vì cảm tính. 

Song song đó, Bà cũng nói về vai trò của AI trong quản trị nhân sự. Không chỉ là công cụ, AI đang dần trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức. Xu hướng hiện nay là chuyển từ “áp dụng AI” sang “thích ứng & tích hợp AI” vào các hoạt động như tư vấn nội quy, đánh giá năng lực và thậm chí gợi ý phát triển cá nhân. Tổ chức nào chưa nắm bắt là tổ chức đang tụt lại phía sau. 

Lựa chọn lãnh đạo kế nhiệm - không thể dựa trên cảm tính 

Tiếp nối phần chia sẻ của Bà Nhị Hà, Bà Krista Pederson - Giám đốc Điều hành khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Hogan Assessments mang đến góc nhìn toàn cầu, dựa trên khoa học tính cách. Bà bắt đầu từ một thực tế nhức nhối: Trong nhiều tổ chức, đặc biệt ở châu Á, quyết định kế nhiệm thường bị ảnh hưởng bởi cảm tính, thâm niên hoặc, khác biệt quan điểm trong nội bộ. 

Lý do là gì? Theo thuyết “lãnh đạo ngầm” (Implicit Leader Theory), con người có xu hướng chọn những người giống mình làm lãnh đạo kế tiếp. Vì thế, tổ chức thường “tái tạo” những nhà lãnh đạo tương tự, đôi khi là tương tự cả về giới tính, xuất thân, hay kiểu tính cách. Tại nhiều nơi, việc là nam giới đã ngầm trở thành một “yếu tố tiên quyết” để được bổ nhiệm. Điều này vô hình trung làm triệt tiêu năng lực thực sự. 

Ms. Krista Pederson - Managing Director, Hogan - Chairperson- Asia Association of Test Publishers Steering Board

Giải pháp mà Hogan đề xuất là sử dụng đánh giá tính cách - Personality Assessment - công cụ khách quan, không bị ảnh hưởng bởi giới tính, tuổi tác hay sắc tộc. Với phương pháp này, người được đánh giá sẽ được nhìn nhận qua năng lực hành vi, hiệu suất và giá trị nội tại chứ không phải qua bề ngoài hay quan hệ cá nhân. 

Tuy nhiên, kế nhiệm không chỉ là chuyện chọn người giỏi để lên làm sếp. Một trong những điểm quan trọng bà Krista nhấn mạnh là: không phải ai cũng phù hợp để trở thành người lãnh đạo. Doanh nghiệp cần thiết kế hai lộ trình phát triển song song: 

- Một cho nhân sự tiềm năng trở thành lãnh đạo hiệu quả là những người sẽ dẫn dắt tổ chức của họ đạt hiệu quả cao. 
- Một cho chuyên gia chuyên môn (Subject-matter experts), những người xuất sắc, có giá trị, nhưng không muốn hoặc không phù hợp để dẫn dắt người khác. 

Việc chỉ tập trung phát triển “high potential leaders” (những nhân sự có tiềm năng cao để trở thành lãnh đạo) sẽ khiến các chuyên gia cảm thấy bị bỏ rơi và tổ chức mất đi nhiều nhân tài thầm lặng nhưng quan trọng. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp hàng đầu đã và đang xây dựng “lộ trình đôi” để tạo động lực phát triển cho cả hai nhóm nhân sự. 

Khi đào tạo lãnh đạo kế nhiệm, tổ chức cũng không thể áp dụng một mô hình đào tạo cho tất cả. Bà Krista đề xuất tiếp cận theo hướng đào tạo theo nhu cầu riêng biệt - mỗi người kế nhiệm cần: 

- Hiểu rõ điểm mạnh - điểm yếu của chính mình. 
- Hiểu "mặt hạn chế" của mình, những hành vi có thể trở nên gây hại khi bị lạm dụng (ví dụ: quá nhiệt tình thành bốc đồng, quá kiểm soát thành áp đặt). 
- Được hỗ trợ phát triển khả năng linh hoạt, tự giám sát và thích nghi với các bối cảnh khác nhau. 

Hiện tại, Hogan sử dụng mô hình ba chiều bao gồm Bright side (điểm mạnh và điểm yếu trong công việc hàng ngày) - Dark side (những điểm mạnh bị lạm dụng có thể gây cản trở sự nghiệp) - Inside (giá trị nội tại, mục tiêu cá nhân, sở thích và động lực thúc đẩy).  

Bà kết lại bằng một thông điệp mạnh mẽ: “Chỉ cần một hành vi sai là đủ để phá vỡ lòng tin. Nhưng cần đến mười hành vi đúng để xây dựng lại điều đó.” Chính vì vậy, kế hoạch kế nhiệm không thể bỏ qua “mặt hạn chế” không chỉ phát triển điểm mạnh mà còn giúp người lãnh đạo tránh được sai lầm trước khi chúng xảy ra. 

Cuối cùng, bà khuyến nghị tổ chức áp dụng triết lý Kaizen - cải tiến liên tục. Kế hoạch kế nhiệm không thể là một dự án làm một lần, mà phải được đo lường, cập nhật và cải tiến thường xuyên dựa trên phản hồi và hiệu quả thực tế. Việc đầu tư vào nhân sự kế cận nội bộ không chỉ hiệu quả hơn về chi phí, mà còn gia tăng tỷ lệ thành công gấp nhiều lần so với thuê lãnh đạo từ bên ngoài (theo Harvard Business Review). 

Kết luận 

Kế hoạch kế nhiệm không chỉ là một chiến lược quản trị mà là một cam kết dài hạn với sự phát triển bền vững của tổ chức. Nó đòi hỏi sự thấu hiểu con người, sử dụng dữ liệu khách quan, phát triển cá nhân hóa và khả năng duy trì nỗ lực liên tục. Trong thời đại mà thay đổi là mặc định, tổ chức nào xây dựng được lực lượng kế nhiệm linh hoạt và đủ sâu, tổ chức đó sẽ luôn có một tương lai.