Trong hơn một thập niên qua (khoảng từ 2010 trở đi), các nghiên cứu từ các tổ chức như McKinsey, Deloitte và Gallup đã chỉ ra rằng giữ chân nhân tài đã trở thành một ưu tiên chiến lược, duy trì sự tăng trưởng và gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những biến động mạnh mẽ của thị trường lao động, sự thay đổi kỳ vọng của lực lượng lao động trẻ, cùng áp lực cạnh tranh toàn cầu đã khiến cho “Giữ chân nhân việc” được nhìn nhận là một bài toán chiến lược, vấn đề không đơn thuần chỉ nằm ở chính sách lương thưởng, mà còn ở năng lực thấu hiểu con người về tính cách, động lực và giá trị cá nhân. 

Buổi hội thảo diễn ra sáng ngày 18.09.2025 với chủ đề “Ẩn số giữ chân nhân tài: Thấu hiểu tính cách để hiệu suất bền vững” do Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) phối hợp cùng Hogan Assessments và Talent Assessments Vietnam tổ chức đã gợi mở những góc nhìn khoa học trong chủ đề này. 

Dưới sự dẫn dắt của ông Đinh Việt Lân - chuyên gia tư vấn cao cấp với hơn 35 năm kinh nghiệm trong quản trị nhân sự và phát triển lãnh đạo của PACE và TAV, cùng bà Krista Pederson, Giám đốc khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Hogan Assessments, chương trình mang đến sự kết hợp giữa kinh nghiệm thực tiễn tại Việt Nam và cơ sở khoa học toàn cầu. 

Hiện tượng “chảy máu nhân tài” và những nghịch lý trong quản trị hiện đại

Mở đầu nội dung hội thảo, một trong những điểm đáng chú ý được ông Việt Lân đề cập chính là sự đa dạng về tỉ lệ nghỉ việc ở mỗi doanh nghiệp. Dữ liệu từ nhiều nghiên cứu quốc tế và khu vực chỉ ra con số dao động từ 20% đến 30% không phải là điều xa lạ, thậm chí trong một số ngành như công nghệ, tỷ lệ này có thể được coi là “lẽ thường”. Trong khi một số ngành chấp nhận tỷ lệ nghỉ việc cao như một đặc thù vận hành, thì ở nhiều ngành khác, cùng một con số lại là hồi chuông báo động về khủng hoảng nhân sự. 

Câu hỏi mà ông Lân đặt ra: “Tỷ lệ nghỉ việc bao nhiêu là bình thường? thực sự là một chủ đề đáng tranh luận. Bởi câu trả lời sẽ phụ thuộc phần nhiều ở định nghĩa "ổn định" mà mỗi tổ chức đặt ra cho chính doanh nghiệp tại mỗi thời điểm kinh doanh. Bởi câu trả lời không có một chuẩn chung, mà nó nằm ở khả năng mỗi tổ chức định nghĩa thế nào là “ổn định” trong bối cảnh chiến lược của chính mình. Một doanh nghiệp có thể chấp nhận tỉ lệ nghỉ việc ở nhân viên là 2 chữ số, do họ có  khả năng nhanh chóng bổ sung và đào tạo nhân lực mới, trong khi đó một doanh nghiệp khác sẽ rất quan ngại khi sự rời đi của các nhân tài là sự đổ vỡ của cả chuỗi giá trị. 

Đáng nói hơn, hiện tượng nghỉ việc tự nguyện thường bị diễn giải giản đơn như một hệ quả của “chính sách lương không cạnh tranh”. Tuy nhiên, dữ liệu khảo sát cho thấy bức tranh phức tạp hơn nhiều. Thiếu cơ hội thăng tiến, quản lý trực tiếp yếu kém, hay sự bất cân đối giữa công việc và đời sống cá nhân thường xuyên nằm trong nhóm nguyên nhân hàng đầu. Bối cảnh này cho thấy rằng, bản chất của việc giữ chân nhân sự không quy về “mất bao nhiêu tiền để giữ chân một nhân viên”, mà là “tổ chức hiểu họ sâu đến đâu để tạo ra sự gắn bó bền vững”.

Từ “Exit Interview” sang “Stay Interview”: Sự chuyển dịch trong tư duy nhân sự

Tiếp theo chương trình, ông Đinh Việt Lân nhấn mạnh sự chuyển dịch quan trọng trong tư duy quản trị nhân sự từ “Exit Interview” sang “Stay Interview”. Thay vì chỉ tìm hiểu lý do nhân viên rời đi, tổ chức cần chủ động đặt câu hỏi về điều gì khiến họ gắn bó. Cách tiếp cận này đánh dấu sự thay đổi căn bản từ tư duy phản ứng bị động sang chiến lược chủ động nuôi dưỡng sự gắn kết. 

Điều này cũng đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thế hệ trẻ như Millennials và Gen Z ngày càng coi trọng trải nghiệm công việc gắn liền với ý nghĩa cá nhân. Khi được hỏi tại sao gắn bó, họ thường đề cập đến những yếu tố như “công việc mang lại ý nghĩa”, “tôi được công nhận”, “tôi có công cụ để thành công” hay “tổ chức công bằng và minh bạch”. Đây không phải là những giá trị bề nổi, mà là những giá trị cốt lõi chạm đến bản sắc cá nhân. 

Từ góc độ lý thuyết tổ chức, những yếu tố này gợi nhớ đến quan điểm của Edgar Schein về “career anchors” – neo giá trị nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Khi tổ chức và nhân viên có sự tương thích giữa những neo giá trị này, khả năng gắn bó sẽ cao hơn hẳn. Và để đo lường được điều đó, trực giác thôi là chưa đủ, cần đến dữ liệu khoa học và công cụ đo lường được nghiên cứu thực nghiệm.

Quản lý cấp trung là mắt xích yếu trong chiến lược giữ chân

Một luận điểm sắc sảo khác mà ông Lân nêu ra là vai trò của quản lý cấp trung. Trên thực tế, đây chính là tầng quản lý quyết định việc chiến lược giữ chân nhân sự có được thực thi hiệu quả mỗi ngày tại tổ chức hay không. Quản lý cấp trung vừa là người chuyển hóa chiến lược thành hành động, vừa là người truyền đạt văn hóa tổ chức xuống đội ngũ. 

Tuy nhiên, nhiều quản lý cấp trung lại bước vào vai trò lãnh đạo từ nền tảng chuyên môn, chứ không phải từ năng lực quản trị con người. Họ có thể là những cá nhân xuất sắc trong công việc, nhưng khi được giao đội nhóm, họ thường mang theo thói quen “làm việc chăm chỉ” thay vì “lãnh đạo hiệu quả”. 

Cách này giải thích tại sao chất lượng mối quan hệ với quản lý trực tiếp luôn nằm trong nhóm ba nguyên nhân hàng đầu khiến nhân viên rời bỏ tổ chức. Và chính ở điểm này, tính cách người quản lý vốn chưa được xác định đúng tầm quan trọng sẽ là biến số ảnh hưởng sự hiệu quả của đội nhóm.

Hogan Assessments: Giải mã ẩn số tính cách

Bà Krista Pederson tiếp nối buổi hội thảo bằng cách mở rộng góc nhìn khi đưa vào lý thuyết tính cách của Hogan Assessments. Theo bà và Hogan Assessments, muốn hiểu và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần nhìn vào ba lớp dữ liệu: Điểm mạnh, điểm hạn chế và động lực nội tại. 

Điểm mạnh, hay còn gọi là Bright Side phản ánh hành vi khi cá nhân ở trạng thá cân bằng và biểu hiện thường nhật trong môi trường làm việc Đây là lớp dữ liệu giúp dự đoán phong cách lãnh đạo và khả năng hợp tác trong nhóm. Ngược lại, điểm hạn chế - Dark Side chính là những đặc điểm bộc lộ khi con người chịu áp lực, và thường là những điểm mạnh bị đẩy đến cực đoan. Một cá nhân kỹ tính có thể trở thành soi mói, một người quyết đoán có thể trở thành áp đặt. Chính sự thiếu kiểm soát ở “mặt tối” này là nguyên nhân khiến nhiều quản lý đánh mất lòng tin của đội ngũ. 

Quan trọng hơn cả, Hogan đi sâu vào động lực nội tại – Inside. Đây là phần phản ánh giá trị, niềm tin và điều cá nhân thực sự quan tâm. Nói cách khác, nếu Bright Side cho ta biết một cá nhân “Lân việc như thế nào”, Dark Side cho ta biết “họ sẽ thất bại ra sao”, thì Inside cho ta biết “họ thực sự muốn gì”. Và chính yếu tố này quyết định sự tương thích văn hóa và khả năng gắn bó dài hạn với tổ chức. 

Khác với nhiều công cụ tâm lý phổ biến chỉ dừng lại ở việc đo lường cách cá nhân tự nhìn nhận bản thân, Hogan đặt trọng tâm vào cách “người khác nhìn nhận về bạn” – tức là danh tiếng (reputation). Đây là góc nhìn thực tế hơn, bởi trong môi trường làm việc, hiệu suất của một cá nhân không phải do họ tự đánh giá, mà do cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng quyết định, thông qua biểu hiện của chính cá nhân đó.

Trong bài chia sẻ, bà Krista Pederson đã đưa ra một ví dụ cụ thể về tình huống thực tế tại một công ty công nghệ. Tỷ lệ nghỉ việc ban đầu ở mức 32% – một con số báo động trong ngành. Hogan Assessments đã cùng doanh nghiệp tiến hành các bước xây dựng chân dung thành công (Success profile), đánh giá đội ngũ hiện tại qua các assessments và triển khai chương trình cá nhân hóa trong vòng 12 tháng, kết quả đạt được là tỷ lệ nghỉ việc giảm xuống còn 3% sau ba năm.

Q&A: Giải mã thách thức giữ chân nhân tài dưới góc nhìn Hogan

Phần thảo luận cuối chương trình mang đến những câu hỏi trực diện, phản ánh đúng mối quan tâm của cộng đồng nhân sự Việt Nam hiện nay.

Một trong số đó là: “Ngoài tuyển dụng, Hogan Assessments có thể giúp giữ chân thế hệ trẻ như Gen Z và Millennials bằng cách nào?”

Theo bà Krista Pederson, chính dữ liệu tính cách là chìa khóa. Thay vì áp dụng một lộ trình phát triển chung cho tất cả, doanh nghiệp có thể cá nhân hóa chiến lược đào tạo, thăng tiến và công nhận dựa trên động lực và giá trị của từng cá nhân. Đây là cách duy nhất để tạo ra sự kết nối bền vững với thế hệ nhân tài trẻ. 

Một câu hỏi khác hướng vào bối cảnh thị trường Việt Nam: “Vì sao giá trị cá nhân và động lực lại quan trọng trong chiến lược giữ chân nhân tài tại Việt Nam?”

Ông Đinh Việt Lân đã chia sẻ những góc nhìn thực tiễn: Trong môi trường việc làm ngày nay, người có năng lực không khó tìm được công việc mới, nên chỉ khi tổ chức đồng điệu với giá trị và mục đích sống của họ, sự gắn bó dài hạn mới trở thành hiện thực. Bà Krista bổ sung: chính các giá trị này là nhân tố định hình hành vi; khi nhân viên và tổ chức chia sẻ cùng hệ giá trị, hiệu suất và tinh thần cam kết sẽ đạt mức cao nhất. Hogan cung cấp công cụ để “làm rõ” điều tưởng chừng trừu tượng này, từ đó giúp lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác hơn. 

Một mối quan tâm khác đến từ khía cạnh tài chính: “Hogan có giúp doanh nghiệp giảm chi phí thay thế nhân viên không, đặc biệt trong bối cảnh tuyển dụng và đào tạo ngày càng tốn kém?” Bà Krista khẳng định câu trả lời là có, vì bản chất của Hogan nằm ở việc chọn đúng người ngay từ đầu và phát triển họ dựa trên dữ liệu khoa học. Khi nhân viên phù hợp với công việc và văn hóa, nguy cơ nghỉ việc sớm giảm đáng kể, đồng nghĩa với việc tiết kiệm nguồn lực cho tuyển dụng và đào tạo. Ông Việt Lân cũng bổ sung thêm, thay vì chỉ đầu tư cho công tác tuyển mới, doanh nghiệp nên đầu tư vào việc hiểu rõ “ẩn số tính cách” của đội ngũ hiện tại. Chính sự hiểu biết này mới giúp tổ chức giữ được người giỏi và lan tỏa sự phát triển tích cực.

Kết luận: Khi tính cách trở thành biến số chiến lược

Buổi hội thảo khép lại với sự đồng thuận từ diễn giả và người tham dự: giữ chân nhân tài là bài toán của sự thấu hiểu, chứ không chỉ là của đãi ngộ. Trong kỷ nguyên mà thị trường lao động biến động không ngừng, nhân viên có thể dễ dàng tìm thấy cơ hội mới chỉ bằng một cú nhấp chuột, thì điều duy nhất khiến họ gắn bó lâu dài chính là sự tương thích giữa bản sắc cá nhân và bản sắc tổ chức. 

Ở đây, khoa học tính cách của Hogan cung cấp công cụ đo lường, mở ra cách tiếp cận chiến lược: hiểu rõ con người ở ba lớp dữ liệu: điểm tích cực, điểm hạn chế và động lực nội tại để xây dựng một hệ sinh thái nhân sự bền vững. Và thông qua Talent Assessments Vietnam, đối tác uỷ quyền chính thức của Hogan tại Việt Nam, các doanh nghiệp đã có trong tay một giải pháp toàn cầu nhưng được nội địa hóa phù hợp với bối cảnh Việt Nam. 

Nếu coi nhân tài là nguồn lực chiến lược, thì tính cách chính là “ẩn số” cần được giải mã để biến tiềm năng thành hiệu suất bền vững. Và đó cũng chính là con đường để doanh nghiệp giữ chân được con người, giữ vững lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.