Khi tốc độ thay đổi của thị trường ngày càng nhanh, những cấu trúc quản lý nhiều tầng nấc dễ trở thành điểm nghẽn trong quá trình phối hợp và ra quyết định. Các mô hình phân cấp truyền thống vì thế đang bộc lộ nhiều hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu vận hành linh hoạt của tổ chức. Holacracy ra đời từ chính bài toán đó, với cách tiếp cận phi tập trung nhằm phân bổ quyền hạn rõ ràng hơn và tổ chức lại cách doanh nghiệp lãnh đạo, phối hợp và ra quyết định.
Holacracy là gì?
Holacracy là một hệ thống tự quản lý dành cho các tổ chức, thay thế cấu trúc phân cấp quản lý truyền thống bằng một hệ thống có cấu trúc, dựa trên vai trò để phân bổ quyền hạn. Nhờ sự rõ ràng, cấu trúc và tính linh hoạt, các nhóm có thể làm việc một cách tự chủ trong khi vẫn phù hợp với mục tiêu tổ chức.
Thuật ngữ này được tìm thấy lần đầu tiên trong bản in dưới dạng tính từ holocratic trong một cuốn sách của Collège de 'Pataphysique được xuất bản vào tháng 5 năm 1957. Năm 2007, Brian Robertson, nhà sáng lập Ternary Software, đã hệ thống hóa những thực tiễn quản trị được thử nghiệm trong nội bộ công ty thành mô hình Holacracy. Sau đó, ông tiếp tục phát triển Holacracy Constitution (Hiến pháp Holacracy), trong đó quy định các nguyên tắc, cấu trúc và cơ chế vận hành cốt lõi của mô hình này.
Holacracy vận hành như thế nào?
Thay vì mọi vấn đề đều phải đi lên theo chuỗi cấp bậc để xin phê duyệt, tổ chức áp dụng Holacracy sẽ xác định rõ ai đang giữ vai trò nào, người đó có quyết định điều gì và chịu trách nhiệm đến đâu. Theo đó, Holacracy là một khuôn khổ quản lý dành cho các tổ chức, bao gồm 5 module riêng biệt nhưng bổ sung cho nhau. Bao gồm:
1. Cấu trúc tổ chức (Organization Structure)
Xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quy tắc của từng vị trí trong tổ chức, giúp mọi người hiểu ai phụ trách việc gì.
Giá trị mang lại cho doanh nghiệp:
Giúp vai trò và nguyên tắc làm việc được xác định thống nhất, minh bạch hơn về ai đang phụ trách công việc nào.
Làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân, hạn chế tình trạng công việc không có người thực sự chịu trách nhiệm.
Cho phép vai trò được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu, từ đó phân bổ năng lực và nhân sự phù hợp hơn với công việc thực tế.
2. Quy tắc hợp tác (Rules of Cooperation)
Thiết lập một số nguyên tắc cơ bản mà các thành viên có thể kỳ vọng ở nhau khi làm việc, chẳng hạn như minh bạch thông tin, phản hồi và xử lý yêu cầu, cũng như xác định thứ tự ưu tiên công việc.
Giá trị mang lại cho doanh nghiệp:
Giúp mọi người hiểu rõ cách phối hợp và trao đổi công việc với nhau mà không cần liên tục nhờ quản lý đứng ra điều phối.
Giảm xung đột do mỗi người có cách hiểu hoặc kỳ vọng khác nhau về trách nhiệm và cách làm việc.
Tăng tính minh bạch, hạn chế tình trạng thông tin bị giữ lại trong từng bộ phận hoặc phụ thuộc quá nhiều vào các mối quan hệ nội bộ.
3. Họp vận hành định kỳ (Tactical Meetings)
Holacracy quy định một quy trình Tactical Meeting, tức cuộc họp vận hành định kỳ của từng nhóm. Cuộc họp tập trung vào tiến độ, trở ngại và những vấn đề cần xử lý để công việc tiếp tục được triển khai.
Giá trị mang lại cho doanh nghiệp:
Giúp các cuộc họp tập trung vào những vấn đề thực sự cần giải quyết và nhanh chóng xác định bước hành động tiếp theo.
Hạn chế những cuộc thảo luận dài nhưng đi chệch trọng tâm hoặc kết thúc mà không có quyết định rõ ràng.
Tạo cơ chế để mọi thành viên đều có cơ hội đưa vấn đề ra xử lý, tránh việc một cá nhân chi phối toàn bộ cuộc họp.
4. Phân bổ quyền lực (Distributed Authority)
Thay vì dồn phần lớn quyền quyết định vào các cấp quản lý, Holacracy xác định rõ quyền hạn và giới hạn của từng vai trò, qua đó tạo điều kiện để người thực hiện công việc chủ động hành động trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Giá trị mang lại cho doanh nghiệp:
Trao cho nhân sự quyền chủ động xử lý công việc và thử nghiệm ý tưởng mới mà không phải xin phê duyệt cho mọi quyết định.
Rút ngắn thời gian ra quyết định, từ đó tăng tốc độ vận hành của tổ chức.
Đồng thời thiết lập các giới hạn và quy tắc cần thiết để quyền tự chủ không dẫn đến những quyết định vượt quá phạm vi hoặc gây ảnh hưởng tiêu cực đến toàn tổ chức.
5. Quy trình quản trị phi tập trung (Decentralized Governance Process)
Mỗi nhóm trong Holacracy đều có một cơ chế quản trị riêng. Bất kỳ thành viên nào cũng có thể đề xuất thay đổi cấu trúc tổ chức trong phạm vi công việc của mình, chẳng hạn như tạo thêm vai trò, điều chỉnh trách nhiệm hoặc thay đổi cách phân bổ quyền hạn.
Giá trị mang lại cho doanh nghiệp:
Chuyển một phần trách nhiệm cải tiến cơ cấu từ cấp quản lý sang chính những người đang trực tiếp thực hiện công việc, giúp đội nhóm thích ứng nhanh hơn và giảm áp lực cho nhà quản lý.
Có các nguyên tắc và quy trình rõ ràng để tránh việc một cá nhân lợi dụng cơ chế quản trị vì lợi ích hoặc quan điểm cá nhân.
Giúp cấu trúc tổ chức có thể thay đổi thường xuyên theo thực tế thay vì chờ đến những đợt tái cấu trúc lớn.
Khuyến khích nhân sự chủ động giải quyết những điểm bất cập trong công việc thay vì chỉ phản ánh vấn đề và chờ cấp trên xử lý.
Ưu điểm của Holacracy
Holacracy được thiết kế để giúp tổ chức vận hành linh hoạt hơn bằng cách phân bổ quyền hạn rõ ràng, giảm sự phụ thuộc vào cấp quản lý và tạo điều kiện để các cá nhân chủ động xử lý công việc trong phạm vi trách nhiệm. Nếu được triển khai phù hợp, mô hình này có thể mang lại một số lợi ích đáng chú ý sau:
1. Trao quyền
Một trong những điểm nổi bật của Holacracy là trao quyền ra quyết định cho những người trực tiếp thực hiện công việc. Thay vì phải chờ cấp quản lý phê duyệt ở từng bước, người đảm nhiệm một vai trò được chủ động đưa ra quyết định trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm đã được xác định rõ.
Cách vận hành này giúp nhân sự có nhiều quyền tự chủ hơn, đồng thời làm rõ trách nhiệm đi kèm với quyền hạn. Khi biết mình được quyền quyết định điều gì và phải chịu trách nhiệm cho kết quả nào, cá nhân có xu hướng chủ động xử lý vấn đề thay vì chờ chỉ đạo. Nhờ đó, tổ chức cũng có thể giảm bớt các điểm nghẽn do quá nhiều quyết định tập trung ở một vài cấp quản lý.
2. Tính linh hoạt
Trong Holacracy, vai trò và cấu trúc tổ chức không được xem là cố định. Khi công việc, chiến lược hoặc nhu cầu của thị trường thay đổi, các vai trò có thể được bổ sung, điều chỉnh hoặc loại bỏ thông qua quy trình quản trị.
Điều này giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn trước những thay đổi mà không nhất thiết phải chờ đến một đợt tái cấu trúc lớn. Nguồn lực cũng có thể được phân bổ lại theo nhu cầu thực tế, khi một người có thể đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau hoặc chuyển trọng tâm sang những vai trò đang cần thiết hơn. Nhờ đó, cơ cấu tổ chức có khả năng thích ứng liên tục thay vì bị ràng buộc bởi mô tả công việc và phòng ban cố định.
3. Tính minh bạch
Holacracy yêu cầu vai trò, phạm vi công việc và quyền hạn phải được xác định tương đối rõ ràng. Điều này giúp các thành viên trong tổ chức dễ dàng nhận biết ai đang phụ trách công việc nào, ai có quyền đưa ra quyết định và ranh giới vai trò giữa các vị trí được phân định ra sao.
Sự minh bạch này có thể hạn chế những tình huống như nhiều người cùng tham gia nhưng không ai thực sự đứng ra xử lý, hoặc công việc bị trì hoãn vì không rõ ai có quyền quyết định. Đồng thời, khi thông tin và nguyên tắc phối hợp được công khai hơn, tổ chức cũng giảm bớt sự phụ thuộc vào các mối quan hệ cá nhân hay những quy ước ngầm, qua đó tạo điều kiện để công việc được triển khai rõ ràng và nhất quán hơn.
4. Hợp tác
Holacracy hướng việc phối hợp từ quan hệ cấp trên - cấp dưới sang quan hệ giữa các vai trò có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng. Khi cần hỗ trợ, một cá nhân có thể làm việc trực tiếp với vai trò liên quan thay vì phải đi qua nhiều tầng quản lý để kết nối hoặc xin phép.
Cơ chế này giúp các nhóm phối hợp nhanh hơn và tập trung vào công việc thay vì vị trí trong hệ thống phân cấp. Các nguyên tắc chung về xử lý yêu cầu, chia sẻ thông tin và xác định ưu tiên cũng tạo ra một khuôn khổ để các bên làm việc với nhau nhất quán hơn. Qua đó, sự hợp tác không chỉ dựa vào thiện chí cá nhân mà được hỗ trợ bởi chính cấu trúc và quy tắc vận hành của tổ chức.
Hạn chế của Holacracy
Nếu tổ chức áp dụng khi chưa đủ điều kiện, mô hình này có thể tạo thêm sự phức tạp thay vì giải quyết những điểm nghẽn hiện có.
1. Khó triển khai trong thời gian đầu
Holacracy thay đổi khá sâu cách một tổ chức phân bổ quyền hạn, xác định trách nhiệm và ra quyết định. Những khái niệm mới có thể xa lạ với nhân sự vốn quen làm việc theo phòng ban, chức danh và cấp quản lý.
Do đó, giai đoạn chuyển đổi thường đòi hỏi thời gian để thiết kế lại vai trò, làm rõ quyền hạn và giúp nhân sự hiểu cách vận hành mới. Nếu thay đổi quá nhanh hoặc thiếu hướng dẫn, tổ chức dễ rơi vào tình trạng mọi người biết rằng cấu trúc cũ đã thay đổi nhưng chưa thực sự hiểu mình được quyền quyết định điều gì và cần phối hợp với ai.
2. Không phù hợp với mọi doanh nghiệp
Holacracy không phải là mô hình có thể áp dụng giống nhau cho mọi tổ chức. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đòi hỏi chuỗi mệnh lệnh chặt chẽ, trách nhiệm pháp lý rõ theo cấp bậc hoặc quy trình kiểm soát nghiêm ngặt có thể gặp khó khăn khi phân tán quyền quyết định quá sâu.
Bên cạnh đó, mô hình này cũng khó phát huy hiệu quả nếu văn hóa doanh nghiệp vẫn phụ thuộc mạnh vào quyền lực cấp trên hoặc lãnh đạo chưa thực sự sẵn sàng trao quyền. Trong những trường hợp này, doanh nghiệp có thể phù hợp hơn với việc áp dụng một số nguyên tắc của Holacracy, chẳng hạn làm rõ vai trò và tăng quyền tự chủ, thay vì chuyển đổi toàn bộ hệ thống quản trị.
3. Đòi hỏi năng lực tự quản cao
Holacracy trao cho mỗi cá nhân nhiều quyền chủ động hơn, nhưng đi kèm là yêu cầu tự quản rất cao. Khi một người đồng thời đảm nhiệm nhiều vai trò, họ phải tự xác định ưu tiên, phân bổ nguồn lực và phối hợp với các vai trò khác mà không phụ thuộc quá nhiều vào chỉ đạo từ cấp trên.
Nếu tổ chức thiết kế quá nhiều vai trò, Circle hoặc quy tắc, hệ thống cũng có thể trở nên phức tạp và tạo thêm gánh nặng quản trị thay vì hỗ trợ công việc.
Các tổ chức áp dụng Holacracy tiêu biểu
1. Zappos
Zappos là một trong những doanh nghiệp nổi tiếng nhất khi nhắc đến Holacracy. Công ty bắt đầu triển khai mô hình này từ năm 2013 với mục tiêu giảm bớt bộ máy quan liêu khi quy mô tổ chức ngày càng lớn. Thay vì để mọi quyết định đi qua hệ thống quản lý truyền thống, Zappos tổ chức công việc thành các Circle và phân bổ quyền ra quyết định cho những vai trò gần với công việc nhất.
Một điểm đáng chú ý là cơ cấu tại Zappos có thể thay đổi liên tục. Tony Hsieh từng cho biết sơ đồ tổ chức được cập nhật theo thời gian thực và mỗi nhân viên có thể nhìn thấy mục đích cũng như trách nhiệm của những người khác trong tổ chức. Nhân viên cũng có thể tham gia vào các quy trình quản trị để đề xuất điều chỉnh vai trò và cấu trúc khi cần thiết.
Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi cũng cho thấy Holacracy không dễ triển khai. Zappos phải dành nhiều năm cho đào tạo, hỗ trợ nhân viên và điều chỉnh cách vận hành. Bản thân Tony Hsieh cũng xem Holacracy như một trong nhiều công cụ phục vụ mục tiêu rộng hơn là xây dựng một tổ chức tự quản, thay vì coi đây là đích đến cuối cùng.
2. Medium
Nền tảng xuất bản Medium cũng từng áp dụng Holacracy trong những năm đầu hoạt động. Mục tiêu của công ty là tránh sự cứng nhắc và quan liêu thường xuất hiện khi doanh nghiệp tăng trưởng, đồng thời tạo điều kiện để các nhóm tự tổ chức và nhân sự có nhiều quyền tự chủ hơn.
Tuy nhiên, đến tháng 3/2016, Medium chính thức thông báo ngừng sử dụng Holacracy. Công ty cho rằng mô hình mang lại nhiều giá trị tích cực nhưng một số cơ chế trở nên khó quản lý khi tổ chức phát triển. Những khó khăn được Medium đề cập gồm việc phối hợp các sáng kiến liên phòng ban và cách Holacracy được nhìn nhận trong quá trình tuyển dụng.
Điều đáng chú ý là Medium không quay hoàn toàn về mô hình quản lý truyền thống. Công ty cho biết vẫn giữ lại nhiều nguyên tắc học được từ Holacracy, chẳng hạn đề cao quyền tự chủ, trách nhiệm sở hữu công việc, tính minh bạch và khả năng điều chỉnh cấu trúc theo nhu cầu thực tế. Những năm sau đó, Medium tiếp tục nhìn lại giai đoạn này như một thử nghiệm có ảnh hưởng đến tư duy tổ chức của mình.
Trường hợp của Medium cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải giữ nguyên toàn bộ Holacracy mới có thể tận dụng những nguyên tắc có giá trị của mô hình.
3. Morning Star
Morning Star, doanh nghiệp chế biến cà chua tại Mỹ, thường xuất hiện trong các nghiên cứu về tổ chức tự quản. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng Morning Star không phải doanh nghiệp áp dụng Holacracy chính thức. Công ty phát triển hệ thống tự quản riêng, được gọi là Mission Focused Self-Management.
Trong hệ thống này, Morning Star không dựa vào hệ thống cấp trên - cấp dưới truyền thống để quản lý công việc. Mỗi nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng quản lý như lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát trong phạm vi công việc của mình. Tổ chức mô tả Personal Commercial Mission của từng cá nhân như yếu tố định hướng cho công việc thay vì một người quản lý trực tiếp.
Một công cụ quan trọng của Morning Star là Colleague Letter of Understanding (CLOU). Đây là thỏa thuận giữa các đồng nghiệp nhằm xác định mục tiêu, trách nhiệm, hoạt động và các mối quan hệ phối hợp. Morning Star sử dụng CLOU để tổ chức công việc mà không cần dựa vào sơ đồ tổ chức, chức danh hay mô tả công việc truyền thống.
Morning Star vì thế không phải ví dụ về Holacracy theo nghĩa chặt chẽ, nhưng lại cho thấy một nguyên tắc tương đồng: quyền tự chủ có thể được phân bổ rộng hơn khi tổ chức đồng thời xây dựng được cơ chế rõ ràng về trách nhiệm, cam kết và phối hợp.
Holacracy thay đổi cách quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ trong tổ chức, trao nhiều quyền chủ động hơn cho những người trực tiếp thực hiện công việc. Tuy nhiên, mô hình này không phù hợp với mọi doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi của Holacracy nằm ở những nguyên tắc như rõ vai trò, rõ quyền hạn, tăng tính tự chủ và đưa quyết định đến gần hơn với thực tế vận hành.
