Từ câu chuyện chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công của Wal - Mart
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời.
Wal-Mart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ. Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công này, trong đó có việc gần đây Hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình của Alexander Osterwalder (nhà nghiên cứu về mô hình kinh doanh, doanh nhân, diễn giả) dựa trên 9 thành phần chính: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí.
- Áp dụng mô hình Osterwalder, đề xuất giá trị của Wal-Mart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
- Wal-Mart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Hãng cũng thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet.
- Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.
- Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí.
- Nguồn lực then chốt của Hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành.
- Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
- Dòng doanh thu của Wal-Mart được tạo ra chủ yếu từ bán lẻ. Ngoài ra, doanh thu cũng đến từ những thương hiệu dán nhãn Wal-Mart.
- Cấu trúc chi phí của Wal-Mart tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin. Wal-Mart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt động sang phía nhà cung ứng.
- Thành công của Wal-Mart là nhờ Hãng đã áp dụng triệt để mô hình kinh doanh này vào hoạt động của từng cửa hàng bán lẻ.
Tuy vậy, cũng với mô hình này Wal-Mart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc. Việc vận dụng và thay đổi mô hình kinh doanh là cần thiết ngay cả đối với những doanh nghiệp hàng đầu như Wal-Mart nếu muốn thành công.
Từ việc phân tích mô hình kinh doanh của Wal-Mart có thể thấy, nếu lựa chọn cấu trúc mô hình kinh doanh theo Osterwalder, doanh nghiệp cần phân tích 9 thành phần của mô hình đó rồi đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng, doanh nghiệp có thể ra quyết định về việc thay đổi mô hình kinh doanh. Bất kỳ thay đổi nhỏ nhất trong mô hình kinh doanh cũng kèm theo rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tiên liệu trong quá trình quản trị.
Có một đáp số chung là dường như để có được mô hình kinh doanh thành công, doanh nghiệp đã từng trải nghiệm và thất bại. Như vậy để hạn chế rủi ro trong quá trình thay đổi mô hình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có quy trình quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro.
… tới quá trình tái cấu trúc Doanh nghiệp
Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO chủ yếu làm công tác quản lý, còn Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21, sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn cầu, mà điển hình General Motor - GM, cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp thích nghi với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay.
A.G. Lafley - cựu CEO của P&G, khi thực hiện chuyển đổi văn hóa tổ chức từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, đã lấy khách hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng với mục tiêu tăng từ 2 tỷ khách hàng toàn cầu lên 3,5 tỷ người tiêu dùng toàn cầu ưa thích lựa chọn sản phẩm của P&G. Lafley đã truyền tải thông điệp “Khách hàng là ông chủ” đến tất cả nhân viên, cùng với hàng loạt các hoạt động hỗ trợ tuyên truyền cho mục tiêu chuyển đổi này, ví dụ như việc thay các bức tranh của danh họa nổi tiếng trong văn phòng làm việc sang các bức tranh về người tiêu dùng…
Bản chất của tái cấu trúc cũng là sự thay đổi để đạt hiệu quả hoạt động cao hơn, nhằm thực tế hóa các mục tiêu của tổ chức. Như một nguyên tắc chung, một tổ chức sẽ luôn có xu hướng chống lại bất kể tác động nào làm thay đổi trạng thái thực tại của nó. Khi tiến hành tái cấu trúc chắc chắn DN phải đối mặt với rất nhiều áp lực lớn từ sự thay đổi trong nội tại doanh nghiệp.
Vai trò của CEO trong tiến trình thay đổi?
CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
Khủng hoảng kinh tế kéo theo nhiều thách thức mà doanh nghiệp phải gồng mình đối phó, nhưng đồng thời đây cũng được coi là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính mình thông qua quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Trong suốt quá trình đó, CEO – người điều hành hoạt động thường ngày của doanh nghiệp được đánh giá như người nhạc trưởng chỉ huy - có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại của toàn cuộc hành trình cải cách.
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời. Dù muốn hay không, luôn có một chân lý “chỉ có một điều duy nhất không thay đổi, đó là sự thay đổi”. Doanh nghiệp nào sớm tìm ra và thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp trước đối thủ cạnh tranh thì sẽ chiếm giữ vị thế tiên phong và có cơ hội dẫn dắt thị trường.
Trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa lại ngành/danh mục kinh doanh cũng là một trong những quyết định chiến lược mà CEO phải nắm bắt, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả. Bên cạnh đó, “trồng cây gì, nuôi con gì”, kinh doanh sản phẩm nào, hạn chế/ không kinh doanh sản phẩm nào cũng là một thay đổi, một quyết định lớn đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất phải quyết định dứt khoát dựa trên cơ sở thực tiễn và có tính khả thi cao.
(Nguồn tổng hợp từ: Marketing24h và Vietnamnet)
