THUẬT LÃNH ĐẠO: DẪN DẮT & XÂY DỰNG ĐỘI NHÓM

Hầu hết các nhà lãnh đạo cho rằng tinh thần làm việc nhóm luôn đem lại hiệu quả cao và họ cần phải thúc đẩy tinh thần này ở nơi làm việc. Nhưng vấn đề là khi nào thật sự cần thiết làm việc nhóm? Vì nếu làm sai cách, thì teamwork sẽ chỉ dẫn đến lãng phí thời gian và gây nên mâu thuẫn không cần thiết.

Michael D. Watkins, giáo sư tại Viện IDM, đồng sáng lập Genesis Advisers đã chia sẻ hai ví dụ ông từng tư vấn:

  • Nicolas là phó chủ tịch bán hàng tại một công ty thiết bị y tế. Khi được thăng chức, anh tiếp quản một nhóm quản lý bán hàng cấp huyện chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa đến hệ thống bệnh viện thuộc khu vực tương ứng. Mặc dù rất tích cực theo dõi các báo cáo được nhóm bán hàng gửi về và làm việc tương tác với từng người, bao gồm cả việc đánh giá tiến độ, tạo động lực và huấn luyện, nhưng mọi việc vẫn không khả quan. Vì trong khi nhóm bán hàng thích việc gặp mặt và tham gia một số hoạt động chung như cùng thiết lập mục tiêu, chia sẻ những phương pháp thực hành tốt nhất và phát triển tài năng, nhưng việc họp mặt hằng tháng giữa nhóm vẫn không diễn ra.
  • Catherine là giám đốc tiếp thị cao cấp đang tiếp quản một nhóm phát triển sản phẩm đa chức năng tại cùng công ty với Nicolas, là một trường hợp ngược lại. Mặc dù đôi lúc cô cần làm việc riêng với từng thành viên trong nhóm, nhưng những công việc hiệu quả nhất đã được thực hiện thông qua các cuộc họp hàng tuần, nơi cô tập trung vào một lịch trình cụ thể và thảo luận có hiệu quả về các vấn đề chính. Trong cuộc họp, những người tham gia hiếm khi cảm thấy họ đang lãng phí thời gian của mình.

Sự khác biệt lớn nhất giữa hai tình huống này nằm ở số lượng thành viên ở mỗi nhóm phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và sự cần thiết phải hoạt động theo nhóm ở mỗi tình huống. Trước khi bắt tay vào bất kỳ hoạt động xây dựng nhóm hoặc thiết lập các cuộc họp nhóm nào, các nhà lãnh đạo phải tự đặt ra một câu hỏi: Tôi đang quản lý một nhóm các cá nhân có hiệu suất cao, hay là một nhóm có hiệu suất cao?

 

Trong trường hợp của Nicolas, những gì anh cần làm là trở thành người điều phối, hướng dẫn 1 -1  thông qua các cuộc họp hàng tuần với từng cá nhân, và bổ sung thêm việc họp nhóm định kỳ. Sau khi nhận ra điều này, anh đã chuyển từ các cuộc họp nhóm hàng tháng sang hàng quý, và trong cuộc họp đó chỉ giải quyết những vấn đề thực sự cần phải làm việc theo nhóm. Nhận thức về năng suất và hiệu quả tổng thể của anh đã tăng lên đáng kể.

Còn trong trường hợp của Catherine, rõ ràng cô đã xác định đúng, và thậm chí là đang xây dựng được một nhóm có hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là các cuộc họp nhóm chuyên sâu hàng tuần, kéo dài hai giờ được bổ sung cùng các tương tác trực tiếp là điều cần thiết.

Sau khi đánh giá mức độ các đầu việc cần phải làm việc nhóm, tiếp theo là xác định trọng tâm của quá trình phối hợp đó và cách thức thực hiện công việc. Dưới đây là 08 vai trò cần lưu ý trong bảng kế hoạch xây dựng một đội làm việc nhóm:

  • Người sắp xếp kế hoạch làm việc (Agenda Setters): xác định, truyền đạt phương hướng chiến lược và các ưu tiên.
  • Người đóng vai trò tích hợp (Integrators): đảm bảo sự tích hợp và cân bằng giữa các đơn vị, phòng ban liên quan.
  • Người thúc đẩy thực thi (Execution Drivers): lập kế hoạch, thực thi và chịu trách nhiệm giải trình.
  • Người phát triển tài năng (Talent Developers): thu hút, đánh giá, phát triển và giữ chân nhân tài.
  • Nhà ngoại giao (Diplomats): xây dựng liên kết nội bộ và phát triển các yếu tố bên ngoài.
  • Người xây dựng mô hình cho các vai trò (Role Models): định hình các giá trị, hành vi và văn hóa của tổ chức
  • Người kiến thiết (Architects): thiết kế và chuyển đổi tổ chức.
  • Người tiên phong (Trailblazers): nuôi dưỡng tinh thần học tập, đổi mới và thích ứng của tổ chức.

Ví dụ: Nicolas cần xây dựng một nhóm gồm Người sắp xếp kế hoạch làm việc (Agenda Setters) để định hình và truyền đạt các mục tiêu, Người phát triển tài năng (Talent Developers) để lựa chọn, đánh giá và phát triển con người, Người tiên phong (Trailblazers) để xác định và chia sẻ các thực hành tốt nhất.

Còn trường hợp nhóm phát triển sản phẩm của Catherine thì ngược lại, cần có Người đóng vai trò tích hợp (Integrators) để đảm bảo các chức năng được liên kết với nhau, Người thúc đẩy thực thi (Execution Drivers) để thực hiện cam kết và đạt được mục tiêu trong nhiệm vụ của họ, Nhà ngoại giao (Diplomats) để truyền thông, bảo vệ tài nguyên, và xây dựng liên kết với các yếu tố bên ngoài.

Các nhà lãnh đạo dẫn đầu một công ty hoặc chịu trách nhiệm một bộ phận hay một chức năng nào cũng cần phải cân bằng giữa việc lãnh đạo các đội nhóm của riêng mình và dẫn dắt toàn doanh nghiệp. Thông thường, ở một mức độ nào đó, họ phải đảm nhiệm cả tám vai trò cùng một lúc. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải làm rõ điều gì quan trọng nhất trong từng tình huống cụ thể.

Cũng nên lưu ý rằng, mức độ quan trọng của các vai trò này có thể thay đổi theo thời gian. Ví dụ, khi một tổ chức di chuyển thành công từ  giai đoạn chuyển đổi sang giai đoạn tăng trưởng ổn định hơn, thì vai trò trọng tâm của các giám đốc điều hành cao cấp có thể chuyển hướng thành Người xây dựng mô hình cho các vai trò (Role Models) giúp định hình các giá trị, hành vi và văn hóa của tổ chức, Người phát triển tài năng (Talent Developers hay Nhà ngoại giao (Diplomats).

Là một nhà lãnh đạo nhóm, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu quá trình này bằng cách tự thực hiện các đánh giá của riêng bạn về giới hạn và mức độ cần thiết của nhu cầu làm việc nhóm. Sau đó lập kế hoạch để mọi người cùng đưa ra ý kiến của mình trong một cuộc thảo luận nhóm, để đảm bảo mọi người cùng có thống nhất chung.

Theo Harvard Business Review

 

Chương trình đào tạo

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Chief Executive Officer (CEO)

Lời giải cho bài toán “quốc tế hóa trình độ”
nguồn nhân lực quản lý và lãnh đạo ở Việt Nam

Vui lòng xem thêm thông tin chi tiết về chương trình tại đây

CÁC TIN KHÁC CÙNG DANH MỤC
TỦ SÁCH DOANH TRÍ
  • Từ tốt đến vĩ đại Từ tốt đến vĩ đại
    Tác giả: Jim Collins
    Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến
    Quyển sách này không thể giúp sự tầm thường đi lên hiệu quả. Nhưng nó giúp được hiệu quả đi lên xuất...
  • Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng
    Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton
    Dịch giả: Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy
    Tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước...
  • Kiểm soát quản trị Kiểm soát quản trị
    Tác giả: Bob Tricker
    Dịch giả: Nguyễn Dương Hiếu & Nguyễn Thị Thu Hương
    Kiểm soát quản trị doanh nghiệp là con đường mà hầu như doanh nghiệp nào cũng phải đi qua để có thể...
  • Nhà quản trị thành công Nhà quản trị thành công
    Tác giả: Peter F. Drucker
    Dịch giả: PACE & NXB Trẻ
    Một cuốn sách cần đọc cho các nhà quản lý Việt Nam hiện nay.
  • Quản trị dựa vào tri thức Quản trị dựa vào tri thức
    Tác giả: Ikujiro Nonaka - Ryoko Toyama & Toru Hirata
    Dịch giả: Võ Kiều Linh
    Đây là cuốn sách không-thể-không-đọc đối với các nhà quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế...