Khởi đầu sự nghiệp CFO…

Để tìm hiểu những thay đổi thực sự đang diễn ra cũng như cách tiếp cận để đáp ứng những kỳ vọng ngày càng tăng cao ấy, chúng tôi đã tiến hành khảo sát 164 CFO đến từ nhiều khu vực khác nhau và phỏng vấn chuyên sâu với 20 người trong số đó. Từ những khảo sát này kết hợp với kinh nghiệm làm việc lâu năm với các CFO lão làng, chúng tôi tổng kết nên những bài học xây dựng thành công cho các CFO, tập trung vào giai đoạn chuyển giao hết sức quan trọng từ 3 - 6 tháng đầu nắm giữ vị trí mới.

Những ưu tiên đầu tiên

Các CFO mới được bổ nhiệm luôn rất xông xáo để tạo dựng dấu ấn cho sự tiếp quản của mình. Mối quan tâm tập trung của họ thay đổi tuỳ theo bối cảnh từng công ty. Ở một số công ty, những bước thay đổi mang tính chuyển đổi chiến lược (như quản lý dựa trên giá trị, chiến lược doanh nghiệp tập trung hay tối ưu hoá danh mục đầu tư) nhất thiết đòi hỏi sự tham gia của CFO. Ở các doanh nghiệp khác, các CFO lại cần tập trung vào các nhu cầu kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp khi mà các nhu cầu này ngày càng bức bách, khẩn thiết mà nếu không cẩn thận các CFO có thể bì dìm trong mớ công việc hỗn độn đó lúc nào không hay. Nếu các CFO kế thừa một chiến trường ngổn ngang hỗn độn và bị thúc bách bởi nhiều áp lực, họ sẽ không có lựa chọn nào khác là phải xắn tay dọn dẹp phát quang tất cả những bừa bộn này. Sẽ cần nhiều thời gian để cắt giảm chi phí và khôi phục lòng tin của các nhà đầu tư.

Tuy nhiên vẫn có một số hoạt động cơ bản cần trở thành ưu tiên hàng đầu của tất cả các CFO mới nhậm chức. Xác định cụ thể các ưu tiên này trong bối cảnh đặc thù từng công ty là bước quan trọng để một CFO cân bằng giữa việc tập trung cho chuyên môn tài chính với việc đóng góp xây dựng chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức.

Thực hiện kiểm tra các hoạt động tạo ra giá trị của công ty

Theo 55% ý kiến thu được từ khảo sát, hoạt động quan trọng nhất mà CFO cần tiến hành trong 100 ngày đầu tiên là tìm hiểu những động năng vận hành hoạt động kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp. Các động năng này bao gồm cách thức công ty tạo ra lợi nhuận, các lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận thu về trên vốn đầu tư và nguyên nhân tạo ra các lợi nhuận đó. Đồng thời các CFO cần nghiên cứu cách thức nâng cao hiệu quả của các động năng này, chẳng hạn mở rộng nguồn tăng trưởng, cải thiện khâu vận hành, thay đổi mô hình kinh doanh cũng như xác định những lợi ích công ty thu được từ những cải tiến này.

Để xây dựng những hiểu biết đó, một số CFO chúng tôi phỏng vấn cho biết đã tiến hành một cuộc tổng kiểm tra chiến lược và giá trị của toàn công ty ngay sau khi nhậm chức. Họ đánh giá về công ty theo quan điểm một nhà đầu tư để hiểu cách thức thị trường vốn sẽ đánh giá ảnh hưởng liên quan giữa doanh thu so với những biên độ cao hơn hay hiệu quả vốn; từ đó cân nhắc lựa chọn giữa các giải pháp điều chỉnh giá, cắt giảm chi phí và các giải pháp khác; tính toán lợi ích nhận được từ các lựa chọn giải pháp này.

Mặc dù những nỗ lực nghiên cứu này rõ ràng phải là các ưu tiên hàng đầu của các CFO vừa “chân ướt chân ráo” bước vào một công ty hay một lĩnh vực mới toanh, tuy nhiên đối với những CFO được cất nhấc từ nội bộ thì công tác tìm hiểu này cũng rất hữu ích. Như CFO của một công ty công nghệ đã chia sẻ: “Khi tôi còn là CFO của một đơn vị kinh doanh, tôi không bao giờ phải lo lắng về thuế doanh nghiệp. Tôi chưa bao giờ phải nghĩ về mức độ rủi ro của danh mục đầu tư xét theo sản phẩm hay khu vực địa lý. Nhưng khi tôi trở thành CFO của công ty, tôi phải tìm hiểu về những động năng chi phối hoạt động toàn bộ doanh nghiệp, vốn là những khái niệm không mấy ảnh hưởng đến hoạt động của một phòng ban riêng lẻ”.

Có nhiều cách thức khai thác thông tin để nắm bắt được các động năng phát triển của doanh nghiệp. Thông thường khi một CFO thực hiện công tác kiểm tra hoạt động này, họ sẽ bắt đầu bằng việc rà soát toàn bộ hệ thống thông tin hiện hữu bằng cách trao đổi với người đứng đầu từng đơn vị kinh doanh. Những đối tác này không những là người có thể chia sẻ thông tin đặc thù về từng dòng sản phẩm, thị trường mà còn rất quan trọng vì họ chính là người sử dụng dịch vụ do bộ phận tài chính cung cấp.

Trong thực tế thì phần lớn các CFO trong cuộc khảo sát, đặc biệt là các CFO tại những công ty tư nhân, đều mong muốn rằng họ đã có thể dành nhiều thời gian hơn cho những con người này. Những cuộc gặp gỡ như vậy cho phép các CFO bắt đầu xây dựng mối quan hệ và tìm hiểu nhu cầu của những nhân vật quan trọng có tác động chi phối hoạt động tài chính. Những CFO khác tìm kiếm những nhận định từ góc nhìn bên ngoài công ty về hình ảnh doanh nghiệp, về tiềm năng thị trường. Những đối tượng nhắm đến là khách hàng, nhà đầu tư hoặc các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. CFO của một công ty dược kể về hoạt động trong tháng đầu tiên như sau: “Tôi cứ lái xe đi loanh quanh với một nhân viên đại diện kinh doanh để gặp gỡ, trao đổi với những khách hàng chính. Tôi vỡ lẽ rất nhiều điều quý báu từ những cuộc trao đổi này, đó là những thông tin mà chưa từng có ai trong công ty cung cấp cho tôi”.

Dẫn dắt các nhà lãnh đạo

Những CFO kinh nghiệm không chỉ hiểu và nỗ lực thực hiện chiến lược CEO đưa ra mà họ ý thức được rằng chính họ cần tham gia xây dựng nên chiến lược ấy. Các CFO thường bắt đầu thống nhất rõ ràng với CEO và các thành viên trong ban quản trị cấp cao khác trước khi thực sự chấp nhận nắm giữ vai trò mới. Trong quá trình tuyển dụng, hầu hết các CFO chúng tôi phỏng vấn đều cho biết đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của CEO và các nhân vật cấp cao khác trong tổ chức về những ưu tiên hàng đầu, những kỳ vọng của từng người cũng như về phạm vi quyền hạn thực hiện vai trò lãnh đạo của CFO. Tương tự như vậy, gần 4/5 các CFO trong cuộc khảo sát cũng cho biết các CEO đã giải thích rõ ràng những kỳ vọng mà tổ chức đặt lên vai họ, bao gồm tích cực tham gia vào ban lãnh đạo cấp cao, đóng góp cho hoạt động của công ty và thiết lập nên một tổ chức tài chính hoạt động hiệu quả. Khi một CFO hỏi CEO của mình về điều ông kỳ vọng trong giai đoạn 1 năm, CFO nhận được câu trả lời: “Khi anh có thể tự trả lời đúng ý tôi thì anh sẽ biết anh đang đi đúng hướng rồi đấy”.

Để đạt được sự thống nhất này quả là một thách thức thật sự cho các CFO, vì bản thân họ bắt buộc phải có một phạm vi độc lập nhất định để có thể đảm bảo đại diện cho tiếng nói của các cổ đông. Điều này có nghĩa họ phải ngay lập tức bắt tay vào việc định hướng chiến lược của CEO xoay quanh những ưu tiên kiến tạo giá trị của họ. Trong các CFO chúng tôi phỏng vấn, những người đã tiến hành công tác kiểm tra giá trị một cách cặn kẽ đều ngay lập tức có thể truyền đạt ý kiến cá nhân của họ với CEO và ban giám đốc, qua đó đạt được sự tín nhiệm để thực sự bắt đầu những trao đổi xây dựng chiến lược. Trong một số trường hợp, những vấn đề nổi lên từ cuộc nghiên cứu cho phép CFO có căn cứ vững chắc để đòi hỏi xem xét lại các quy trình vốn có trong hoạt động kinh doanh. Hơn thế nữa, CFO vốn có một lợi thế “độc quyền” trong việc cung cấp các số liệu thực tế, làm căn cứ thuyết phục và chi phối quá trình ra quyết định. Ví dụ CFO tại một công ty công nghệ đã trình làng một kế hoạch xác định những vấn đề thiết yếu để bảo đảm tương lai lâu dài cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng tận dụng các sản phẩm một cách hiệu quả hơn. CFO này sau đó đã buộc bộ phận Kinh doanh và dịch vụ khách hàng phải xây dựng một chiến lược hoàn toàn mới để tái ứng dụng một số sản phẩm nhất định.

Để thực hiện được vai trò này, một CFO cần thiết lập sự tin tưởng với CEO và ban giám đốc, tuyệt đối tránh những nguy cơ bùng phát mâu thuẫn trong trường hợp CFO buộc phải lật lại những quyết định hay đường hướng chiến lược của ban giám đốc. Giữ được trạng thái “trung dung” cân bằng này thực sự là một nghệ thuật chứ không phải là những lý thuyết hay chiêu thức khô khan. Giống như CFO tại một công ty phần mềm hàng đầu đã chia sẻ: “Bạn nhất thiết phải cân bằng giữa 2 thái cực: thống nhất với quan điểm của CEO nhưng vẫn thực sự bảo vệ được ý kiến của bản thân. Khi bạn không thể cân bằng được 2 điều này thì bạn cần tìm một vị trí khác”.

Củng cố những hoạt động cốt lõi

Để có thời gian thực sự đầu tư cho các ưu tiên xây dựng chiến lược, các CFO cần phải có một đội ngũ, cơ cấu nội bộ phòng ban tài chính được tổ chức chặt chẽ, khoa học nhằm ủng hộ và cung cấp cho họ những thông tin quý giá nhằm thuyết phục ban giám đốc đối với những vấn đề cân não. Nhiều CFO cho rằng các yếu tố như hệ thống IT rời rạc, những quy trình thuần tuý thủ công, đội ngũ nhân viên thiếu chuyên nghiệp hay cơ cấu tổ chức rối rắm thực sự là những chướng ngại kìm chân họ trong việc chinh phục những ấp ủ trong thời gian đầu. Để củng cố những hoạt động cốt lõi, trong giai đoạn 100 ngày đầu tiên, khoảng ¾ các CFO được hỏi đều nói họ thực thi (hoặc xây dựng một kế hoạch thực thi) những thay đổi nền tảng về các hoạt động cốt lõi trong nội bộ phòng ban tài chính.

Một số CFO cho biết họ hết sức nghiêm khắc trong việc rà soát cách tổ chức, quy trình vận hành của bộ máy tài chính họ vừa tiếp quản. Những CFO lão làng cũng cho biết họ ước mình cũng  cứng rắn như vậy vào giai đoạn chuyển giao ban đầu. Các CFO sẽ rà soát cơ cấu báo cáo, đánh giá năng lực và mức độ phù hợp của các nhân viên trong bộ phận, phê duyệt những chuẩn chi phí trong tổ chức tài chính và tìm kiếm những lỗ hổng về hiệu quả trong các hệ thống, quy trình hay báo cáo chính. Những kết quả đúc rút từ việc rà soát này giúp CFO xác định mức độ thời gian, công sức họ cần đầu tư vào việc tái thiết bộ máy tổ chức cũng như việc khắc phục bất kỳ thiếu sót nào mà họ phát hiện trong giai đoạn 6-12 tháng đầu.

Giai đoạn chuyển giao thường cung cấp một cơ hội hiếm thấy là các tổ chức có xu hướng cởi mở đón nhận sự thay đổi trong giai đoạn này. Hơn phân nửa các CFO được phỏng vấn cho biết họ đã tiến hành ít nhất là những sự chuyển đổi vị trí vừa phải trong đội ngũ nhân viên phòng mình. Như chia sẻ của CFO tại một công ty phần mềm toàn cầu: “Nếu có một viên gạch nền tảng nào đó lung lay, bạn phải tìm nó và giải quyết dứt điểm nó. Nếu bạn biết bạn phải thực hiện những thay đổi nhân sự nội bộ, vậy thì hãy thực hiện càng sớm càng tốt. Việc trì hoãn chỉ khiến mọi việc rắc rối hơn”.

Quản lý hoạt động một cách tích cực, chủ động

Các CFO đóng vai trò thiết yếu trong việc cải thiện năng lực hoạt động của các đơn vị kinh doanh, các phòng ban chức năng cũng như toàn thể doanh nghiệp. Họ sở hữu nhiều công cụ đắc lực, bao gồm các công cụ điều khiển, mục tiêu hoạt động, các quy trình cải thiện kế hoạch, lịch trình kiểm tra hệ thống cũng như mối quan hệ cá nhân giữa họ với người đứng đầu các phòng ban.

Trong số các CFO được phỏng vấn, một số người sử dụng các công cụ này kèm với những kết quả thu được từ các cuộc điều tra cá nhân để trao đổi, tranh luận với các giám đốc khác. Tuy nhiên nhiều CFO được phỏng vấn có các quan điểm khác nhau về cách thức khai thác tìm hiểu cái gọi là “nhịp điệu của kinh doanh” thông qua một lịch trình kế hoạch doanh nghiệp. Bên cạnh đó như chúng tôi quan sát thì vẫn có những CFO tạo được ảnh hưởng bằng chính uy tín cá nhân thể hiện trong báo cáo kiểm tra hoạt động.

Dù vẫn còn nhiều ý kiến trái chiều về cách thức thực hiện nhưng các CFO lão luyện đều nhấn mạnh nhất thiết phải tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp ngay từ khi tiếp quản để nắm bắt những điểm cần khắc phục, phát triển các chiến lược dài hạn để thực hiện các thay đổi đó. Việc xây dựng và thực thi các chiến lược quy mô đó đòi hỏi khả năng hợp tác của CFO với các lãnh đạo cấp cao khác cũng như bản thân những hệ thống, quy trình mới phải thực sự thúc đẩy năng suất và kiến tạo sự tín nhiệm.

(Bertil E. Chappuis, Aimee Kim, and Paul J. Roche - Nguồn The PACE Training Times)