TRONG KINH DOANH, NÊN LÀ “NHÍM” HAY LÀ “CÁO”?

Ở một mức độ nào đó, những người xây dựng nên các công ty nhảy vọt đều là nhím. Họ dùng bản chất của mình để tiến đến một điều, tạm gọi đó là “Khái niệm con Nhím”. Những người lãnh đạo công ty đối trọng thường là Cáo, không nắm được lợi thế rõ ràng của Khái niệm con Nhím, mà lại tản mạn, không nhất quán.

Câu chuyện về con Nhím và con Cáo trong cổ tích Hy Lạp…

Theo một truyện cổ tích Hy Lạp: “Loài Cáo biết nhiều thứ, nhưng loài Nhím chỉ biết một thứ lớn”. Cáo là một loài khôn ngoan, có thể nghĩ ra rất nhiều chiến lược phức tạp để lén tấn công Nhím. Ngày qua ngày, Cáo lẩn quẩn quanh hang Nhím, chờ đợi thời cơ thích hợp để tấn công. Nhanh nhẹn, đẹp đẽ, khéo léo, có vẻ như chắc chắn Cáo sẽ thắng. Nhím, ngược lại là một loài thấp kém. Nó lạch bạch đi lại tìm kiếm thức ăn và chăm sóc ngôi nhà của mình mỗi ngày.

Cáo lặng lẽ chờ đợi tại một ngã ba đường. Nhím đang chăm chú lo việc của mình, đi ngay vào con đường cáo đang chờ. Cáo nghĩ: “Ta sẽ bắt được mày”. Nó nhảy phóc ra và nhanh như chớp. Chú nhím bé nhỏ nhìn thấy nguy hiểm, nhìn lên và tự nghĩ: “Lại nữa rồi, chẳng lẽ hắn không học được bài học gì sao?” Nhím cuộn tròn mình lại, trông như một quả banh gai, các gai nhọn đâm ra từ phía sau. Cáo đang nhảy tới, gặp sự tự vệ của Nhím, phải ngừng ngay lại. Rút lui về chỗ cũ của khu rừng, Cáo lại nghĩ cách tấn công khác. Mỗi ngày, Cáo và Nhím lại chiến đấu với nhau vài lần, mặc dù Cáo rất khôn ngoan nhưng Nhím luôn là người thắng cuộc.

Tất cả những bàn luận về Nhím và Cáo này có liên quan gì đến sự bền vững?

Rất liên quan đấy!

Trong một bài viết nổi tiếng con Nhím và con Cáo, nhà lý luận Isaiah Berlin chia thế giới thành hai nhóm cơ bản: đó là Nhím và Cáo, dựa trên chính câu truyện trên. Cáo cố gắng theo đuổi nhiều thứ cùng lúc và nhìn thế giới một cách phức tạp. Berlin viết: “suy nghĩ của họ tản mạn, trên nhiều cấp độ”, và không bao giờ gắn kết suy nghĩ vào một khái niệm chung hay một tầm nhìn thống nhất. Nhím, ngược lại, đơn giản hóa thế giới phức tạp thành một ý tưởng tổ chức duy nhất, một nguyên lý căn bản hay một khái niệm có thể thống nhất và dẫn dắt mọi việc. Cho dù thế giới có phức tạp đến thế nào, Nhím đều đưa tất cả những thử thách và tình huống khó xử thành những ý tưởng đơn giản, có thể đến mức giản dị thái quá. Đối với Nhím, bất cứ việc gì không liên quan đến ý tưởng Nhím đều vô nghĩa.

Nhìn từ “sự đơn giản, nhất quán” trong bản chất của khái niệm con Nhím

Đó là cách mà một công ty từng được cho là “vô danh tiểu tốt” Walgreen trở nên vĩ đại với câu chuyện về lợi nhuận cổ phiếu tích lũy từ cuối năm 1975 đến 2000 cao gấp 15 lần thị trường chung, vượt qua dễ dàng các công ty lớn như GE, Merck, Coca-cola, Intel. Walgreen đã dựa trên một “Khái niệm” đơn giản thế này: “những tiệm thuốc tây tốt nhất, tiện lợi nhất , thu lại lợi nhuận cao nhất trên mỗi lần khách hàng ghé qua”. Điều quan trọng là họ đã theo đuổi và áp dụng nó một cách nhất quán.

Họ bắt đầu chiến dịch bằng cách thay thế tất cả những địa điểm không thuận tiện bằng những nơi thích hợp hơn, ưu tiên cho những góc đường mà khách hàng có thể vào bằng nhiều hướng. Walgreens là người đầu tiên mở ra các tiệm thuốc tây cho phép người lái xe ngồi trên xe để mua thuốc, họ nhận thấy khách hàng thích ý tưởng này, và đã nhân rộng hàng trăm điểm như thế. 9 tiệm/ bán kính 2km tại San Francisco, đó là tỷ lệ các tiệm thuốc tây mà Walgreens bao phủ với ý tưởng là không ai phải đi bộ qua đường để đến với họ. Việc tập trung nhiều cửa tiệm đem lại lợi thế kinh tế về quy mô, nhờ vậy có thêm tiền để đầu tư càng nhiều tiệm. Càng thuận tiện, khách hàng vào càng đông, nhân với số lợi nhuận mỗi lần khách hàng ghé qua càng tăng, đem lại tiền mặt cho hệ thống để xây dựng thêm càng nhiều tiệm tiện lợi. Từng cửa tiệm, từng khu phố, từng thành phố, từng khu vực, cứ thế Walgreens càng ngày càng như một con nhím với một ý tưởng cực kỳ đơn giản.

Cho đến những “suy nghĩ tản mạn, trên nhiều cấp độ” trong bản chất của con Cáo

Ngược lại với những gì Walgreens đã làm, thì Eckerd lại là những người vì lợi trước mắt nhiều hơn. Các nhà điều hành của Eckerd tự đặt cho mình nghĩa vụ bắt buộc phải nắm lấy những cơ hội mua lại các chuỗi cửa hàng, 42 cửa hàng nơi này, 36 cửa hàng nơi kia, một cách hỗn tạp, không theo một chủ đề nhất quán rõ ràng nào cả. Họ chỉ biết theo đuổi tăng trưởng chỉ vì tăng trưởng mà thôi. Trong những năm đầu của thập niên 1980, trong khi Walgreens đang theo đuổi khái niệm tiệm thuốc tây tiện lợi thì các nhà điều hành Eckerd lại nhảy vào kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa với việc mua lại American Home Video Corporation. Việc rẽ sang kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa đã làm Eckerd lỗ 31 triệu đôla trước khi phải bán lại cho Tandy, công ty này đã dùng áp lực để đạt một thỏa thuận thấp hơn giá trị sổ sách 72 triệu đô la.

Thời điểm mà Eckerd mua lại American Home Video Corporation, Walgreens và Eckerd gần như có cùng doanh thu (khoảng 17 tỉ đôla). Mười năm sau, doanh thu của Walgreens đã gần gấp đôi Eckerd, lãi ròng tích lũy trong 10 năm này cao hơn của Eckerd 1 tỉ đôla. Hai mươi năm sau, Walgreens vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ, và là một trong những cuộc xoay chuyển bền vững nhất trong cuộc nghiên cứu về sự khác biệt giữa các công ty vĩ đại của Jim Collins và các cộng sự. Trong khi đó, Eckerd đã không còn là một công ty hoạt động độc lập nữa.

Nguồn tham khảo: Sách “Từ Tốt đến Vĩ đại” của tác giả Jim Collins