Một nền văn hóa mạnh mẽ là yếu tố cần thiết cho sự thành công của tổ chức - bằng chứng là mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo, sự cam kết của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và sự đổi mới. Nhưng "mạnh" không có nghĩa là cố định. Khi các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi theo thời gian, văn hóa cũng nên thay đổi một cách có chủ ý. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất hỏi, "Chúng ta cần trở thành ai (văn hóa) để đạt được những gì chúng ta đang cố gắng làm (các mục tiêu chiến lược)?". Nhưng có một rào cản khiến nhiều tổ chức không thể thay đổi văn hóa thành công và chính xác: Ai chịu trách nhiệm chính?. Câu hỏi đầu tiên cần đặt ra khi sự thay đổi văn hóa đang đến gần không nên là, "Làm thế nào để chúng ta giải quyết vấn đề này?" mà đúng hơn là "Ai là người chịu trách nhiệm chính?"
Thật không bất ngờ nếu câu trả lời mà chúng ta được nghe thường xuyên nhất, chính là HR.
Gần đây, tôi đã dành thời gian cho một trong những tổ chức tài chính lớn nhất thế giới, trong quá trình thay đổi văn hóa của họ. Họ có một lời kêu gọi quan trọng để thay đổi, một ủy quyền chính thức để làm điều đó, nhưng một thách thức lớn về trách nhiệm. Và như với hầu hết các tổ chức từ vừa đến lớn, trách nhiệm chính thức trong việc thay đổi văn hóa tổ chức nằm trong tay các Giám đốc Điều hành Nhân sự cấp cao và nhóm của họ.
Mặc dù thay đổi văn hóa có thể là một dự án quan trọng và thú vị đối với bộ phận Nhân sự, nhưng việc đảm bảo trách nhiệm duy nhất của bộ phận Nhân sự không diễn ra như bất kỳ ai mong đợi. Chúng ta đang đánh đồng về nhiệm vụ và trách nhiệm của HR là văn hóa. Ví dụ, trong tổ chức tài chính này, nó thường bị coi là "chỉ cần làm nhiều việc hơn từ bộ phận nhân sự". Đây không phải là do mục đích xấu hoặc thiếu niềm tin rằng sự thay đổi văn hóa là vấn đề quan trọng. Đó thường là vì các ưu tiên cạnh tranh. Vì vậy, trừ khi đó là trách nhiệm chính thức của các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh, thật khó để chuyển sự thay đổi văn hóa lên hàng đầu trong chương trình nghị sự của họ khi có quá nhiều trách nhiệm chính thức khác. Đặc biệt là khi họ biết rằng Nhân sự, những người có xu hướng có kỹ năng và chuyên môn cao hơn trong lĩnh vực này, được cho là sẽ dẫn đầu.
Thay đổi văn hóa đích thực có nghĩa là thay đổi cách sống và cách thở của tổ chức. Nó định hình cách mọi người đưa ra quyết định, hoàn thành công việc, những gì họ ưu tiên và cách họ tương tác với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng. Nó chỉ thực sự thành công và mạnh mẽ khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp coi đó là trách nhiệm của mình, và coi nhân sự là nguồn lực giúp họ đạt được điều đó. Hãy xem xét một nghiên cứu được công bố gần đây của Anthony Boyce và các đồng nghiệp cho thấy văn hóa "đi trước" trong việc dự đoán doanh số bán hàng, được trung gian bởi sự hài lòng của khách hàng. Chắc chắn rằng việc tạo ra văn hóa đó cũng quan tâm nhiều đến doanh số cũng như ưu tiên nhân sự.
.jpg)
Chúng ta cần phải rõ ràng rằng trong vòng đời của một tổ chức, văn hóa có thể và nên thay đổi. (Photo: freepik.com)
Đó là lý do tại sao thay đổi văn hóa phải là một dự án hợp tác. Các nhà lãnh đạo nhân sự có thể giúp các nhà điều hành doanh nghiệp thực hiện thành công việc thay đổi văn hóa bằng cách thực hiện 4 điều:
Tạo điều kiện thuận lợi cho giai đoạn nghiên cứu. Để chuyển từ A (nền văn hóa hiện tại) sang B (mong muốn, nền văn hóa tương lai), chúng ta thường dành nhiều thời gian và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trò chuyện và tham vấn để quyết định chọn B, nhưng không đủ thời gian để hiểu rõ ràng và có ý nghĩa về A. Chúng ta trông như thế nào ở hiện tại, ở mọi cấp độ - giá trị, hành vi, quy trình, chính sách, hiện vật? Tổ chức càng lớn, chúng ta sẽ nhận được càng nhiều sự đa dạng về diện mạo thực sự của A trong toàn công ty. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết, và nhân sự có thể là một nguồn lực rất lớn trong việc thúc đẩy quá trình này.
Thuyết phục các nhà lãnh đạo văn hóa là ‘có thể thay đổi’… Vì vậy, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi gặp, trên thực tế, rất nghi ngờ rằng văn hóa thực sự có thể thay đổi. Và đúng như vậy. Hầu hết chỉ thấy văn hóa thay đổi khi hoàn cảnh nội bộ hoặc thị trường quyết liệt buộc nó phải ảnh hưởng đến tổ chức. Sự hoài nghi này là chính đáng, vì có nhiều ví dụ về sự thay đổi văn hóa không diễn ra bất chấp mọi lời "bàn tán" hoặc về sự thay đổi không có kết quả tốt đẹp. Nhân sự có thể giúp đỡ bằng cách chia sẻ các ví dụ về cách các tổ chức có được, phù hợp với các mục tiêu chiến lược dài hạn, thay đổi văn hóa một cách chủ động và tích cực.
… Sau đó hướng dẫn họ cách thay đổi nó. Chúng ta không thể mặc đình rằng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ biết phải làm gì để tác động đến văn hóa. Một số có thể đã có kiến thức chuyên môn, trong khi những người khác có thể thấy rằng nó có phần bản năng. Nhưng đối với những người khác, ngay cả những nhà lãnh đạo cao cấp nhất, đó có thể là một con đường mới và không chắc chắn. Trước đây sẽ có rất ít người tham gia vào việc thay đổi văn hóa. Việc thu hút các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham gia đóng góp ý kiến của họ về những gì cần thay đổi và sự ủng hộ của họ đối với các sáng kiến là chưa đủ. Chỉ khi chúng ta trang bị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp những kỹ năng để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa thì chúng ta mới có thể trao quyền sở hữu cho họ và buộc họ phải chịu trách nhiệm về sự thành công của nó.
"Bàn giao" trách nghiệm dự án cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ngay khi đến thời điểm chuyển từ A sang B và bắt đầu thực hiện những thay đổi để tạo điều kiện cho nền văn hóa mới, thông điệp gửi đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên rõ ràng ngay từ đầu: "Đây không phải là một dự án nhân sự, mà là của bạn". Nhân sự ở đó để hỗ trợ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho sự thay đổi - giống như một công ty bên ngoài gồm các chuyên gia. Nhưng quyền sở hữu thực hiện những thay đổi này không nằm ở chúng; nó nằm ở chính những người lãnh đạo doanh nghiệp.
Chúng ta cần phải rõ ràng rằng trong vòng đời của một tổ chức, văn hóa có thể và nên thay đổi. Và sự thay đổi này tốt nhất nên được dẫn dắt từ cấp cao nhất, được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh được trang bị, có trách nhiệm, hợp tác làm việc cùng với bộ phận Nhân sự.
Nguồn: SHRM
