Chiến lược có thể xoay chuyển, mô hình kinh doanh có thể điều chỉnh, công nghệ có thể bị thay thế, nhưng nếu tổ chức thiếu những con người đủ năng lực, phù hợp và sẵn sàng để dẫn dắt giai đoạn tiếp theo, mọi lợi thế đều có thể trở nên mong manh.

Đó cũng là tinh thần mà hội thảo “Kiến tạo đội ngũ kế thừa: Chiến lược kế nhiệm dựa trên khoa học nhân tài” do SHRM Vietnam, Hogan Assessments và Talent Assessments Vietnam tổ chức, với phần chia sẻ chuyên môn của bà Tống Thị Nhị Hà và ông Lê Kim Tú, chuyên gia giải pháp của PACE & TAV, cùng góc nhìn thực tiễn từ chị Phan Thị Khoa, chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực L&D và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa tại các doanh nghiệp lớn.

Sự kiện thu hút hơn 300 chuyên viên, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự cũng như các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp cùng đi tìm lời giải khoa học cho tương lai tổ chức.

Vì sao kế nhiệm đã vượt khỏi vai trò phương án dự phòng?

Mở đầu hội thảo, ông Lê Kim Tú dẫn dẫn dắt người tham dự bằng một câu chuyện nổi tiếng của người Hy Lạp về ba thợ  xây. Khi được hỏi đang làm gì, người thứ nhất nói rằng anh đang xếp đá để kiếm sống. Người thứ hai nói rằng anh đang xây một bức tường. Người thứ ba trả lời rằng anh đang xây một ngôi đền có thể tồn tại mãi với thời gian, ngay cả khi anh đã rời khỏi nơi đó.

Câu chuyện trên gợi mở một góc nhìn rất gần với bài toán lãnh đạo trong doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo giỏi tạo ra kết quả hiện tại. Một nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra những con người có thể tiếp tục dẫn dắt tổ chức khi mình đã rời khỏi vị trí. Vì vậy, kế nhiệm không đơn thuần là chuẩn bị người cho các vị trí có thể khuyết, mà là thước đo cho khả năng của tổ chức trong việc nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Trong nhiều tổ chức hiện nay, kế hoạch kế nhiệm đã được đưa vào quy trình quản trị nhân tài, nhưng đôi khi vẫn dừng lại ở bước rà soát danh sách và xác định một số nhân sự tiềm năng cho các vị trí trọng yếu. Cách làm này là một điểm khởi đầu cần thiết, song chưa đủ để bảo đảm tính sẵn sàng lãnh đạo.

Từ góc nhìn đó, diễn giả đặt ra một câu hỏi rất thực tế cho người tham dự: nếu trong 6 tháng tới, một vị trí lãnh đạo chủ chốt bất ngờ khuyết, tổ chức đã có sẵn người đủ năng lực và đủ mức độ sẵn sàng để tiếp nhận vai trò hay chưa?

Theo chia sẻ của bà Nhị Hà, một kế hoạch kế nhiệm đúng sẽ bắt đầu từ một bối cảnh đúng. Trước khi xây dựng kế hoạch kế nhiệm, doanh nghiệp cần nhìn lại giai đoạn phát triển hiện tại trong vòng đời tổ chức. Công ty đang ở giai đoạn bắt đầu, tăng trưởng, trưởng thành hay đã xuất hiện dấu hiệu suy thoái? Mỗi giai đoạn đòi hỏi một kiểu năng lực lãnh đạo khác nhau. Một người từng thành công trong giai đoạn tăng trưởng, ưu tiên mở rộng thị trường và gia tăng doanh số, chưa chắc sẽ phù hợp khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn trưởng thành, tái cấu trúc hoặc chuyển đổi.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần hiểu rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, trải nghiệm khách hàng và cả chất lượng nguồn nhân lực. Nếu HR và lãnh đạo chưa nắm được bối cảnh cạnh tranh, chân dung lãnh đạo kế nhiệm rất dễ được xây dựng theo cảm tính nội bộ thay vì gắn với yêu cầu thị trường.

Ngoài chiến lược, văn hóa tổ chức cũng là một biến số quan trọng. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và văn hóa hiện tại có đang hỗ trợ tổ chức thực thi chiến lược hay đang tạo ra lực cản? Người kế nhiệm trong tương lai phải phù hợp với hệ giá trị nào, đồng thời cần có những đặc điểm cá tính nào để tạo ra phong cách lãnh đạo phù hợp với đội nhóm?

3 lỗi phổ biến khi lựa chọn người kế nhiệm

Với nhiều năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo trong lĩnh vực nhân sự, diễn giả Nhị Hà chỉ ra ba lỗi phổ biến khi doanh nghiệp lựa chọn người kế nhiệm.

Theo bà, lỗi đầu tiên là làm kế nhiệm nhưng tách rời khỏi bối cảnh. Khi doanh nghiệp lựa chọn người kế nhiệm dựa trên thành tích hiện tại, thâm niên hoặc sự quen thuộc, chân dung lãnh đạo tương lai có thể lệch khỏi nhu cầu chiến lược. Một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả cần trả lời câu hỏi: trong bối cảnh sắp tới, tổ chức cần kiểu lãnh đạo nào để tiếp tục tăng trưởng, thích nghi và vận hành bền vững?

Lỗi thứ hai là chọn người giống mình. Nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng xem bản thân như hình mẫu thành công, từ đó ưu tiên những người có phong cách, suy nghĩ hoặc cách làm tương tự. Về ngắn hạn, lựa chọn này tạo cảm giác an toàn. Về dài hạn, nó có thể làm giảm sự đa dạng trong đội ngũ lãnh đạo, khiến tổ chức thiếu những góc nhìn mới cho bối cảnh mới. Một doanh nghiệp chuẩn bị cho tương lai cần đội ngũ kế thừa đa dạng về tư duy, năng lực và phong cách, thay vì chỉ lặp lại một khuôn mẫu lãnh đạo đã từng thành công.

Lỗi thứ ba là chọn người nổi trội hoặc đang có thành tích hiện tại tốt. Trong nhiều tổ chức, những cá nhân hoạt ngôn, tự tin, xuất hiện nhiều và tạo ấn tượng mạnh thường dễ được đưa vào danh sách kế nhiệm. Tuy nhiên, sự nổi bật chưa đồng nghĩa với hiệu quả lãnh đạo. Thành tích cá nhân xuất sắc cũng chưa đồng nghĩa với tiềm năng dẫn dắt đội ngũ.

Một ngôi sao vận hành có thể tạo ra kết quả cá nhân rất tốt, nhưng khi được bổ nhiệm lên vai trò quản lý, người đó có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng niềm tin, phát triển con người, duy trì gắn kết hoặc xử lý xung đột. Nếu thiếu kỹ năng tương tác con người, tư duy chiến lược và các đặc điểm cá tính phù hợp, việc bổ nhiệm dựa trên hiệu suất hiện tại có thể làm giảm hiệu quả đội nhóm, tăng áp lực quản trị và thậm chí ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc.

Từ KSA đến KSAO: nhìn chân dung lãnh đạo kế nhiệm một cách toàn diện

Theo bà Nhị Hà, trong cách tiếp cận cũ, nhiều doanh nghiệp thường nhìn nhận năng lực qua ba yếu tố: Knowledge, Skill và Attitude. Tuy nhiên, trong bối cảnh phát triển lãnh đạo và kế nhiệm, mô hình KSAO giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn.

Knowledge là kiến thức mà một cá nhân sở hữu. Skill là kỹ năng người đó có thể vận dụng trong công việc. Ability là khả năng tạo ra kết quả đầu ra cụ thể từ kiến thức và kỹ năng. Điểm mở rộng quan trọng nằm ở chữ O - Other Characteristics, tức các đặc điểm cá tính khác, bao gồm động lực, phong cách ứng xử, khả năng thích nghi, mức độ phù hợp với văn hóa và phong cách lãnh đạo mà cá nhân có xu hướng tạo ra.

Bà nhấn mạnh, doanh nghiệp cần vượt ra khỏi những câu hỏi thông thường: “người này biết gì” hoặc “người này làm được gì”. Câu hỏi đào sâu hơn chính là: “người này sẽ lãnh đạo ra sao khi bước vào bối cảnh mới, chịu áp lực mới và đứng trước kỳ vọng mới? Họ có động lực để đi xa hơn hay chỉ phù hợp với vai trò hiện tại? Họ tạo ra văn hóa đội nhóm như thế nào? Khi căng thẳng, họ sẽ phản ứng ra sao? Họ có khả năng xây dựng niềm tin và duy trì một đội nhóm hiệu suất cao hay không?”.

Khi đánh giá người kế nhiệm bằng lăng kính KSAO, doanh nghiệp có cơ sở tốt hơn để phân biệt giữa hiệu suất hiện tại và tiềm năng lãnh đạo tương lai. Đây cũng là nền tảng để thiết kế kế hoạch phát triển cá nhân hóa, thay vì áp dụng một chương trình đào tạo chung cho tất cả nhân sự tiềm năng.

7 thành phần của một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả

Tiếp nối phần phân tích về chân dung người kế nhiệm, diễn giả nhấn mạnh rằng một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả cần nhiều hơn một danh sách ứng viên.

Trước hết là sự hỗ trợ rõ ràng từ ban lãnh đạo cấp cao và các trưởng bộ phận. HR có thể giữ vai trò thiết kế khung, điều phối quy trình và cung cấp công cụ, nhưng kế nhiệm sẽ khó thành công nếu thiếu sự tham gia của CEO, ban điều hành và các trưởng phòng. 

Thành phần thứ hai là tiêu chí lãnh đạo rõ ràng. Doanh nghiệp cần xác định chân dung lãnh đạo tương lai dựa trên chiến lược, văn hóa, từng nhóm công việc và yêu cầu cụ thể của từng vai trò. Tiêu chí càng mơ hồ, việc đánh giá càng dễ rơi vào cảm tính.

Thành phần thứ ba là kế hoạch phát triển cụ thể cho từng người kế nhiệm. Sau khi được đánh giá, mỗi cá nhân cần có lộ trình phát triển riêng, bao gồm năng lực cần củng cố, trải nghiệm cần tích lũy, hành vi cần thay đổi và các mục tiêu phát triển có thể đo lường.

Thành phần thứ tư là quy trình triển khai rõ ràng: ai làm, làm gì, trong thời hạn nào và đầu ra mong đợi là gì. Một kế hoạch kế nhiệm thiếu chủ sở hữu, thiếu mốc thời gian và thiếu cơ chế theo dõi thường dừng lại ở mức ý tưởng.

Thành phần thứ năm là sự kết nối với văn hóa tổ chức. Kế hoạch kế nhiệm phải củng cố những giá trị tổ chức muốn duy trì và phát triển.

Thành phần thứ sáu là ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo trước năng lực chuyên môn. Chuyên môn giúp một cá nhân thành công trong vai trò hiện tại, nhưng lãnh đạo đòi hỏi thêm khả năng tạo ảnh hưởng, huấn luyện, giao quyền, quản trị hiệu suất và dẫn dắt con người.

Thành phần cuối cùng là xem kế nhiệm là một ưu tiên chiến lược, thay vì một hoạt động hành chính định kỳ. Kế hoạch kế nhiệm cần sống trong tổ chức: được nhắc lại, được cập nhật, được đo lường và được kết nối với các quyết định nhân tài quan trọng.

Hogan Assessments: Khoa học dữ liệu về con người trong quy hoạch kế nhiệm

Tiếp nối nội dung về chân dung người kế nhiệm, diễn giả Nhị Hà giới thiệu cách tiếp cận của Hogan Assessments trong việc sử dụng dữ liệu tính cách để hỗ trợ các quyết định nhân tài. Điểm khác biệt của Hogan là khả năng giúp doanh nghiệp nhìn con người sâu hơn bề nổi của kinh nghiệm hay thành tích, từ đó dự báo cách họ có thể hành xử, tạo ảnh hưởng và lãnh đạo trong những bối cảnh công việc khác nhau.

Nói cách khác, Hogan không dừng lại ở việc đo dường Danh tính - cách một người nghĩ về bản thân. Hogan tập trung vào Danh tiếng - cách người khác có khả năng nhìn nhận, trải nghiệm và phản ứng với người đó trong môi trường làm việc. Với vai trò lãnh đạo, danh tiếng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Một nhà lãnh đạo có thể sở hữu kinh nghiệm tốt và năng lực chuyên môn mạnh, nhưng hiệu quả lãnh đạo lại phụ thuộc rất lớn vào cách họ tạo dựng niềm tin, ảnh hưởng đến người khác, duy trì sự hợp tác và dẫn dắt đội ngũ đi cùng mục tiêu chung. Đây là lý do dữ liệu từ Hogan có giá trị trong kế hoạch kế nhiệm: giúp doanh nghiệp hiểu sâu hơn về tác động thực tế mà một cá nhân có thể tạo ra khi bước vào vai trò lãnh đạo.

Từ nền tảng đó, hệ thống Hogan cung cấp cho doanh nghiệp cách tiếp cận con người qua ba lớp dữ liệu tính cách:

• Mặt sáng: những điểm mạnh, phong cách hành vi và cách làm việc thường thể hiện trong điều kiện bình thường.

• Mặt tối: những rủi ro hành vi có thể xuất hiện khi cá nhân chịu áp lực, căng thẳng hoặc sử dụng quá mức một điểm mạnh vốn có.

• Mặt bên trong: các động cơ, giá trị, sở thích và loại môi trường văn hóa mà cá nhân có xu hướng bị thu hút hoặc tạo ra cho đội nhóm.

Ba lớp tính cách này được phản ánh qua ba nhóm báo cáo cốt lõi của Hogan.

• HPI: giúp nhận diện mặt sáng tính cách, các điểm mạnh nổi bật và phong cách làm việc thường thấy. Đây là dữ liệu quan trọng để hiểu một người có xu hướng tương tác, xử lý công việc và tạo ảnh hưởng ra sao trong điều kiện bình thường.

• HDS: giúp chỉ ra các rủi ro hành vi có thể xuất hiện dưới áp lực. Trong kế nhiệm, dữ liệu này đặc biệt quan trọng vì vai trò lãnh đạo cấp cao luôn đi kèm căng thẳng, mâu thuẫn lợi ích, kỳ vọng lớn và các quyết định khó.

• MVPI: làm rõ động cơ, hệ giá trị, sở thích và mức độ phù hợp của một cá nhân với văn hóa tổ chức. Đây là cơ sở quan trọng để xem xét người đó có phù hợp với vai trò, môi trường làm việc và định hướng lãnh đạo mà doanh nghiệp cần hay không, đồng thời dự báo kiểu văn hóa đội nhóm mà họ có xu hướng tạo ra khi giữ vai trò lãnh đạo.

Một điểm quan trọng được nhấn mạnh trong hội thảo là điểm số Hogan không nên được diễn giải theo hướng “tốt” hoặc “xấu” tuyệt đối. Mọi kết quả cần được đọc trong bối cảnh công việc, chiến lược, đội nhóm và văn hóa cụ thể. Cùng một đặc điểm có thể là lợi thế trong bối cảnh này, nhưng trở thành rủi ro trong bối cảnh khác. Vì vậy, giá trị của assessment (đánh giá) nằm ở việc tạo ra insight chính xác để hỗ trợ quyết định phát triển, chứ không nhằm dán nhãn con người.

Góc nhìn thực tiễn với chia sẻ của đại diện doanh nghiệp

Chia sẻ của chị Phan Thị Khoa - đại diện doanh nghiệp từng trải nghiệm giải pháp - trong phần tiếp theo của chương trình mang đến góc nhìn thực tiễn từ quá trình triển khai các chương trình phát triển nhân tài, đánh giá thành công và ứng dụng Hogan Assessments trong phát triển đội ngũ tại Central Retail Vietnam.

Theo chị Khoa, trong bối cảnh hồ sơ ứng tuyển và câu trả lời phỏng vấn ngày càng có thể được chuẩn bị kỹ lưỡng với sự hỗ trợ của AI, doanh nghiệp cần những công cụ đánh giá giúp nhìn sâu hơn vào phong cách làm việc, động lực và các rủi ro hành vi của ứng viên. Các bài đánh giá của Hogan Assessments hỗ trợ tổ chức giảm phụ thuộc vào cảm tính, đặc biệt trong các quyết định lựa chọn nhân sự cho vị trí lãnh đạo hoặc nhóm nhân tài kế thừa.

Một giá trị quan trọng khác của Hogan Assessments, theo chị Khoa, là tạo ra một khung trao đổi chung giữa tổ chức, người quản lý và người được đánh giá. Thay vì nhận xét chung chung rằng một cá nhân có tiềm năng hay cần phát triển thêm, các bên có thể thảo luận cụ thể hơn về điểm mạnh, điểm cần cải thiện, động lực cá nhân, rủi ro hành vi khi chịu áp lực và định hướng phát triển phù hợp.

Thông điệp này đặc biệt có ý nghĩa với các nhà quản trị nhân sự: đánh giá chỉ tạo ra hiểu biết ban đầu; thay đổi thật sự diễn ra khi những hiểu biết đó được chuyển hóa thành hành động phát triển. Một bản báo cáo dù có giá trị đến đâu cũng cần được tiếp nối bằng đối thoại, cam kết từ người quản lý và môi trường an toàn để cá nhân thử nghiệm, điều chỉnh và hình thành hành vi lãnh đạo mới.

Q&A: Tháo gỡ những nút thắt trong quy hoạch kế nhiệm

Phần hỏi đáp cuối chương trình tiếp tục mở rộng cuộc thảo luận từ góc nhìn thực tế của các doanh nghiệp tham dự. Những câu hỏi được đặt ra cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm ngày càng sâu đến chất lượng kế nhiệm và tính ứng dụng của assessment trong quản trị nhân tài.

Một trong những câu hỏi đáng chú ý là: “Làm thế nào để nhận diện doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong vòng đời tổ chức?”. Theo 2 chuyên gia, doanh nghiệp có thể bắt đầu từ những tín hiệu nền tảng như thời gian hoạt động, doanh số, tốc độ tăng trưởng hoặc suy giảm, cùng các thay đổi về thị trường và định hướng chiến lược. Khi xác định đúng giai đoạn phát triển, tổ chức sẽ có cơ sở rõ hơn để xác định kiểu lãnh đạo cần chuẩn bị cho tương lai.

Một nội dung khác liên quan đến cách đọc kết quả Hogan. Các diễn giả nhấn mạnh rằng dữ liệu đánh giá không nên được áp dụng máy móc cho mọi ngành, mọi công ty hay mọi vị trí. Kết quả chỉ thật sự có ý nghĩa khi được đặt trong bối cảnh công việc, chiến lược, văn hóa và yêu cầu cụ thể của từng vai trò.

Vai trò của phòng nhân sự và ban lãnh đạo trong kế hoạch kế nhiệm cũng là nội dung được thảo luận sôi nổi. Phòng nhân sự giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng khung năng lực, thiết kế quy trình, lựa chọn công cụ đánh giá và điều phối chương trình. Tuy nhiên, kế nhiệm không thể là trách nhiệm riêng của phòng nhân sự. Các trưởng bộ phận cần tham gia từ khâu xác định tiêu chí, quan sát hành vi, giao nhiệm vụ thử thách đến huấn luyện và phát triển người kế nhiệm trong công việc hằng ngày.

Bên cạnh đó, người tham dự cũng đặt câu hỏi về việc khi nào nên thực hiện đánh giá lại. Gợi ý được diễn giả đưa ra là Hogan Assessments có thể được thực hiện lại sau một khoảng thời gian phù hợp, chẳng hạn 2-3 năm để phản ánh sự phát triển, thay đổi hành vi và mức độ sẵn sàng mới của cá nhân trong bối cảnh tổ chức đã thay đổi.

Kế nhiệm là năng lực sống còn của tổ chức

Hội thảo “Kiến tạo đội ngũ kế thừa: Chiến lược kế nhiệm dựa trên khoa học nhân tài” khép lại nhưng câu hỏi về năng lực kế nhiệm vẫn còn là một ưu tiên dài hạn với mỗi tổ chức: trong một thế giới mà chiến lược có thể bị sao chép và công nghệ có thể bị thay thế, lợi thế cạnh tranh bền vững nhất chính là chất lượng đội ngũ lãnh đạo kế thừa.

SHRM Vietnam, Hogan Assessments và Talent Assessments Vietnam trân trọng cảm ơn bà Tống Thị Nhị Hà, ông Lê Kim Tú và những người tham dự đã đồng hành trong chương trình. Sự quan tâm, câu hỏi và chia sẻ thực tế từ các anh chị là nguồn động lực để chúng tôi tiếp tục lan tỏa các cách tiếp cận khoa học hơn trong nhận diện, đánh giá và phát triển nhân tài tại Việt Nam.

Nếu Quý vị đang tìm kiếm một cách tiếp cận khoa học hơn trong nhận diện, đánh giá và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa, Talent Assessments Vietnam sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức thông qua các giải pháp đánh giá nhân sự dựa trên khoa học tính cách từ Hogan Assessments.