10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại

Việc được chọn vào danh sách này đã làm ngạc nhiên, nếu không muốn nói là làm một vài người trong số họ sững sờ. Nhưng nếu câu hỏi là làm thế nào để xác định được đúng nhà lãnh đạo – và làm thế nào để thế hệ kế tiếp có thể học hỏi từ nhà lãnh đạo đúng – thì đây là câu trả lời tốt nhất. Trong một thế giới với các tiêu chuẩn ngày càng đi xuống, thì những gì 10 người này đặt ra lại càng nổi bật.

Theo quan điểm về bài viết của Jim Collin đăng trên Fortune, kết quả mà ông đã dành nhiều năm liền nghiên cứu sự khác biệt giữa công ty vĩ đại và công ty tầm thường, và theo ông, nói một cách mạnh dạn rằng: “Chúng ta vẫn có những hình mẫu để học hỏi – mặc dù đây có thể là những hình mẫu bạn không trông đợi.” Đó chính là lý do vì sao ông đã lần giở lại kết quả nghiên cứu để tập hợp một danh sách mười CEO vĩ đại nhất mọi thời đại.

Ai sẽ được nhắc đến? Một số cái tên trong danh sách cũng khá quen thuộc, tuy nhiên một số nhân vật mà bạn đinh ninh sẽ có như Gates, Grove, Welch, Gerstner lại không được chọn vì một lý do đơn giản: Những CEO vĩ đại phải xây dựng nên những tổ chức vĩ đại vẫn tiếp tục hoạt động sau khi họ không còn nữa, vì vậy ta chỉ có thể đánh giá thành quả của họ sau khi họ rời nhiệm sở ít nhất là 10 năm.

Số 10: David Packard – Rút lui khỏi CLB CEO

 “Một công ty không chỉ có trách nhiệm kiếm nhiều tiền cho các cổ đông. Chúng ta còn phải có trách nhiệm đối với nhân viên của mình là phải nhìn nhận chân giá trị của họ như một con người” 

Vào năm 1949, khi mới 37 tuổi, Packard đã từng phát biểu như vậy trong một buổi họp mặt các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Đối với những đàn anh trong giới kinh doanh thời đó, quan niệm của Packard đã tiến gần đến chủ nghĩa xã hội nếu không muốn nói là quá nguy hiểm.

Ông chưa bao giờ có mong muốn trở thành thành viên của CLB CEO; Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thích giam mình trong những văn phòng “kín cổng cao tường” gỗ gụ xa hoa, Packard chọn chỗ ngồi giản dị chung với các kỹ sư. Ông xây dựng một nền văn hoá cống hiến và biến nó trở thành một vũ khí cạnh tranh tối thượng, đem lại lợi nhuận cho công ty trong suốt 40 năm liền.

Mặc dù những giá trị của Packard đã dần dần biến mất trong HP, ông đã tạo ra chuỗi DNA cho Silicon Valley nhiều hơn bất cứ CEO nào. Giống như di sản mà các nhà kiến trúc xây dựng nền dân chủ tại Hy Lạp cổ đại để lại, tinh thần và hệ thống của Hewlett vẫn tiếp tục sống mãi, vượt ra ngoài những bức tường tổ chức mà họ đã xây dựng.

Số 9: Katharine Graham - Không khiếp sợ

 “Can đảm, như người xưa từng nói, không phải là không sợ hãi, mà là khả năng hành động khi sợ hãi”

Sau cái chết bất ngờ của chồng, bất đắc dĩ, bà đặt lên vai mình gánh nặng xây dựng tờ Washington Post (một tờ báo địa phương lúc ấy không mấy gì nổi bật) thành một tạp chí được người ta nhắc đến như New York Times thời bấy giờ.

Một thời điểm quyết định đến vào năm 1971 khi bà đối mặt với Hồ sơ Lầu năm góc (Pentagon Papers) – một cuộc nghiên cứu của Bộ Quốc phòng bị tiết lộ cho thấy chính phủ đã che giấu một số thông tin thật về chiến tranh tại Việt Nam. Tờ Times lúc ấy đã bị toà cấm khi cho đăng các trích đoạn trong tài liệu này. Nếu tờ Post của Gramham đăng tin, nó có thể bị kiện theo đạo luật Gián điệp. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc bán cổ phần và những bản quyền truyền hình béo bở. Nhưng Graham đã quyết định cho công bố tài liệu này, nếu tồn tại mà phải hy sinh linh hồn của công ty còn tệ hại hơn là không sống sót.

Kết quả là tờ Post được Toà án tối cao xử thắng kiện, việc này trở thành một quyết định đáng nhớ đối với một CEO bất đắc dĩ lúc nào cũng cảm thấy lo lắng bất ổn. Graham đã xây dựng một tờ báo vĩ đại, và qua đó, tạo dựng một công ty vĩ đại – một công ty vinh dự có mặt trong danh sách 50 thương vụ IPO thành công nhất trong 25 năm qua và nhận được vốn đầu tư của Warren Buffet.

Số 8: William McKnight - Sức sáng tạo kỷ luật

F. Scott Fitzerald đã viết “Bài thi dành cho sự thông minh tột bậc là khả năng kềm giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu cùng lúc mà vẫn giữ được khả năng vận hành.”

Những người khổng lồ trong thời gian đầu thường rơi vào một trong hai nhóm: Sáng tạo cá nhân (như Walt Disney) và xây dựng hệ thống (như John D. Rockefeller). William McKnight của 3M không thuộc vào hai trường hợp trên đây. Bắt đầu từ năm 1929, người nhân viên kế toán mẫu mực này đã kết hợp cả hai mô hình thành một mô hình hoàn toàn mới: một công ty có thể chuyển sức sáng tạo thành một quy trình hệ thống và vận hành liên tục.

Nhiều người đã nghe nói về câu chuyện nhà khoa học tại 3M cho nổ tung một lỗ hổng trong tầng hầm nhà mình để có chỗ chứa chiếc máy tạo ra những miếng giấy dính – một sản phẩm đã thất bại khi thử nghiệm trên thị trường – và làm thế nào, giống như một người buôn hàng cấm, ông đã tạo ra một nhóm những người “nghiện” sản phẩm của mình bằng cách phát không cho nhân viên đang làm việc trong các trụ sở chính. Đây là một trong những câu chuyện ca ngợi tinh thần quyết tâm bất kể tình huống nào. Bài học được rút ra ở đây với 3M đó là “vượt lên những tầm thường”. Chính nhờ các doanh nhân tại 3M thường xuyên đấu tranh để bảo vệ những ý tưởng vượt trội của họ mà một loạt những thành công như Post-its đã xuất hiện.

Số 7: David Maxwell - Biến quá trình xoay chuyển thành một nghệ thuật

Nếu việc xoay chuyển là một nghệ thuật, thì Maxwell chính là Michelangelo.

Với tính cách sốt sắng và đầy sáng tạo, Maxwell đã không chỉ cứu thoát công ty đang trên bờ vực phá sản mà còn dẫn dắt giúp Fannie Mae trở thành một công ty thịnh vượng. Một số nước cờ, ví dụ như bán đi 10 tỉ đôla các nợ vay không sinh lãi, là hành động “chữa cháy” thông thường bất kỳ CEO nào cũng có thể nghĩ đến. Nhưng tài năng của Maxwell thể hiện rõ nhất qua việc đóng khung quá trình tái thiết quanh một sứ mệnh: củng cố các sợi dây liên kết xã hội nước Mỹ bằng cách dân chủ hoá việc sở hữu nhà. Nếu Fannie Mae làm tốt công việc của mình, những người dân bình thường vốn vẫn bị loại ra khỏi danh sách sở hữu nhà – những nhóm người thiểu số, gia đình chỉ có bố hoặc mẹ đơn thân - giờ đây đã có thể dễ dàng giành phần mình trong “giấc mơ Mỹ”.

Số 6: James Burke - Hành động trước khi khủng hoảng diễn ra

Cựu lãnh đạo Johnson & Johnson là một huyền thoại được tôn sùng – theo một lý do sai lệch.

Yêu cầu mọi người chỉ ra một hành động dũng cảm của CEO, và nhiều người sẽ nhắc đến quyết định thu hồi Tylenol của James Burke trước cuộc khủng hoảng nhiễm độc cyanide năm 1982, đốt bỏ 100 triệu đôla lợi nhuận cùng với hành động này. Đó là một câu chuyện hay tuyệt.

Không ai có thể dự đoán trước hành động khủng bố nhắm vào khách hàng của J&J năm 1982. Nhưng phản ứng của J&J là hoàn toàn trong dự báo. Họ không cần phải tranh luận cân nhắc giữa sự an toàn của khách hàng và e ngại về ảnh hưởng tài chính trong ngắn hạn, bởi vì cuộc tranh luận này đã diễn ra từ trước rất lâu rồi. Burke được đưa vào danh sách này không phải vì ông đã đưa J&J khỏi cuộc khủng hoảng; ông được đưa vào vì ông đã lãnh đạo một công ty tránh được khủng hoảng.

Số 5: Darwin Smith- Đặt câu hỏi và dịch chuyển hòn đá

 Nhà lãnh đạo Kimberly-Clark đã từng bị trường quân bị chê là “Anh sẽ không bao giờ làm lãnh đạo được”.

Công ty đang lụi tàn dần, hầu hết mọi khoản vốn bị chôn vùi trong những nhà máy giấy khổng lồ. Tuy vậy Smith không đưa ra một câu phát biểu về tầm nhìn nào, không một vụ sáp nhập lòe loẹt nào, không một chương trình thay đổi vênh vang nào. Thay vào đó, ông đã đi đến quyết định “bán các nhà máy”.

Quyết định này đến sau những cuộc thảo luận giữa Smith và các nhà lãnh đạo khác, khi một trong số họ nhận xét rằng Kleenex, một sản phẩm phụ, đã trở thành một thương hiệu đại diện cho cả ngành hàng, giống như Coke hay Band-Aid. Trong một hoạt động được một giám đốc tại Kimberly-Clark gọi là “quyết định can đảm nhất mà tôi từng thấy ở một CEO,” Smith rũ bỏ lịch sử 100 năm của doanh nghiệp, bán luôn cả nhà máy nguyên thủy tại Kimberly, Wis. Các nhà phân tích tính toán con số thiệt hại cho doanh thu. Chứng khoán sụt giảm. Forbes tiên đoán thảm hoạ. Nhưng sự kiên trì của Smith đã giúp ông có được sự tỉnh táo lạnh lùng tựa thép.

Và Smith đã hành động đúng. Hai mươi lăm năm sau, Kimberly-Clark là công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới – cổ phiếu công ty cao gấp bốn lần so với thị trường trong cùng khoảng thời gian – và thẳng tay mua lại đối thủ sừng sỏ của mình là công ty Scott Paper.

Số 4: George Merck - Đặt lợi nhuận chỉ ở hàng thứ hai

Mỗi năm có 30 triệu người nhận được Mectizan, viên thuốc được triển khai từ sự quan sát của ông, đa số đều miễn phí.

“Thuốc là dành cho con người, không phải vì lợi nhuận,” George Merck II tuyên bố như vậy trên bìa tờ Time tháng 8/1952 như một kim chỉ nam mà công ty đã tuân theo khi phân phát streptomycin cho trẻ em Nhật sau Thế chiến II. Tuy vậy Merck không phải là một người theo đuổi lý tưởng mù quáng. Với cốt cách giản dị và lịch thiệp, ông đơn giản tin rằng mục đích của một công ty là phải làm một điều gì đó hữu ích, và phải làm cho thật tốt. “Và nếu chúng ta nhớ điều này, lợi nhuận chắc chắn sẽ đến,” ông giải thích. “Chúng ta càng nhớ rõ, lợi nhuận đến càng nhiều.” Đây là sự phản chiếu hình ảnh của những CEO vì lệ thuộc quá nhiều vào Wall Street mà không giúp được gì cho cộng đồng hay thậm chí là kiếm được lợi nhuận: Merck phục vụ cổ đông rất tốt chính là nhờ ông biết phục vụ cộng đồng trước nhất.

Số 3: Sam Walton - Vượt qua sự thu hút

“Tôi có tính cách của một nhân viên tiếp thị nhưng linh hồn của một nhà sản xuất.”- nhà sáng lập Wal-Mart đã mô tả về mình như vậy.

Trước khi qua đời vào năm 1992, ông đã thực hiện hai bước thật khôn ngoan để đảm bảo ý tưởng này sẽ còn được tiếp tục. Thứ nhất, ông đề ra mục tiêu mà ông biết là không thể nào đạt được trong thời đại của mình: tăng doanh thu hàng năm từ dưới 30 tỉ đôla lên đến 125 tỉ vào năm 2000. Thứ hai, không để cho tính cách cá nhân che lấp ý tưởng, ông chọn một người kế nhiệm dường như không có chút thu hút nào. Dưới thời David Glass, Wal-Mart vượt cột mốc 125 tỉ, ghi dấu 165 tỉ rất ấn tượng vào năm 2000.

Walton hiểu rõ hơn ai hết nguy cơ của một tài năng lãnh đạo quá thu hút và nổi trội. Ông chứng minh rằng, cũng giống như bất cứ trở ngại từ khuyết tật nào, ta cũng đều có thể vượt qua.

Số 2: Bill Allen - Nghĩ lớn hơn

Tân lãnh đạo của Boeing đã tự nhắc nhở mình “Đừng nói quá nhiều mà hãy để cho người khác nói.”

Những chiếc máy bay Boeing đã giúp Mỹ thắng cuộc chiến, nhưng chiến thắng năm 1945 giống như án tử đối với Boeing. Doanh thu sụt giảm hơn 90% vì các đơn đặt hàng máy bay ném bom không còn nữa chỉ sau một đêm. Và máy bay ném bom, ai cũng biết, là toàn bộ sản phẩm của Boeing lúc bấy giờ.

Năm 1952 ông đặt cược rất lớn vào chiếc máy bay dân dụng mới, chiếc 707. Vào thời điểm đó, Boeing chưa hề ngó ngàng đến thị trường máy bay dân dụng, hoặc ít nhất là những khách hàng tiềm năng đều nhận xét như vậy (“Anh đang tạo ra những chiếc máy bay ném bom tuyệt vời ở Seattle. Cứ việc chăm chút cho thị trường ấy đi!”). Dưới tài lãnh đạo của ông, Boeing đã xây dựng nên những chiếc 707, 727, 737, 747 – bốn trong số những vụ đặt cược thành công nhất trong lịch sử ngành này. Giống như những CEO hiện tại, ông đã phải vượt lên những suy nghĩ nông cạn của đám đông xung quanh: chiến lược ngắn hạn, so đo từng xu trên mỗi cổ phiếu, mục tiêu hạn hẹp. Allen suy nghĩ lớn hơn – và để lại một di sản cho người sau.

Số 1: Charles Coffin - Xây dựng một sân khấu cho mọi người cùng trình diễn

Chủ tịch đầu tiên của General Electric không nhìn nhận mình là thiên tài; ông xuất thân từ ngành công nghiệp đóng giày.

Đa số mọi người đề chưa bao giờ nghe đến Charles Coffin – và đây chính là minh chứng rõ ràng nhất về sự vĩ đại của ông. Người tiền nhiệm của ông có một phần là nguyên nhân vì quả thật không một CEO nào cảm thấy dễ dàng tiếp quản công ty từ một nhà khởi nghiệp; nhất là người ấy lại nắm giữ bản quyền của bóng đèn điện, máy hát, điện ảnh, pin alkaline, máy truyền tải điện. Nhưng Coffin biết công việc của mình không phải là trở thành một Thomas Edison thứ hai – mặc dù Coffin cũng là một nhà phát minh tài ba. Phát minh của ông là công ty General Electric Co.

Coffin theo dõi hai phát kiến xã hội có tầm ảnh hưởng vô cùng quan trọng: Phòng thí nghiệm đầu tiên của nước Mỹ và ý tưởng phát triển quản trị một cách hệ thống. Trong khi Edison thật sự là một thiên tài với hàng ngàn người giúp việc, Coffin tạo ra một hệ thống thiên tài không lệ thuộc vào ông. Giống như những nhà sáng lập nước Mỹ, ông sáng tạo ra lý tưởng và cơ chế để tổ chức của ông trở thành một trong những tổ chức trường tồn lâu nhất và được mơ ước nhiều nhất trên thế giới.

Edison không phải là cái tên duy nhất che lấp tên ông. Nếu Coffin có chút tên tuổi nào lúc đó thì cũng bị rơi vào lãng quên do Swope, Cordiner, Jones và Welch – những CEO của GE đều là những người khổng lồ của thời đại. Trường hợp của Charles Coffin hoàn toàn khác. Hơn bất cứ nhà lãnh đạo nào, Coffin đã đưa GE thành một công ty vĩ đại, tạo ra một cỗ máy chế tạo liên tục những người khổng lồ. Vì lý do này, ông đứng trên hẳn một bậc so với những tên tuổi CEO che khuất ông. Ông xây dựng một sân khấu để trên đó, mọi người đều có thể thi thố và trình diễn.

(Source: Jim Collins – Fortune)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH - CEO

(CHIEF EXECUTIVE OFFICER)

Trong số hơn 110 chương trình đào tạo mà PACE đã và đang triển khai thành công trong suốt hơn một thập niên qua, Chương trình đào tạo Giám Đốc Điều Hành (CEO) là một trong số 5 chương trình đào tạo đặc biệt nhất do PACE nghiên cứu, thiết kế và biên soạn theo mô hình quản trị chuyên biệt của PACE. Chương trình này cũng nhằm góp phần "khởi đầu cho một thế hệ CEO mới" của Việt Nam, đồng thời, tiếp tục đồng hành cùng Doanh giới Việt Nam trên chặng đường “quốc tế hóa trình độ nguồn nhân lực cao cấp” (nhất là nhân lực quản lý và nhân lực lãnh đạo).

Bài viết được quan tâm

Bài viết mới nhất

Trang trên 88