Lợi nhuận đến từ đâu?

Công ty của bạn kiếm tiền như thế nào? Tôi cam đoan nó không theo cách bạn nghĩ. Chính xác như vậy.

Khi đánh thuật ngữ "công thức lợi nhuận" vào Google, định nghĩa đầu tiên mà tôi nhận được là "tính tổng lợi ích cận biên".

Điều này thực sự không đáng ngạc nhiên, bởi hầu hết các công ty đều tính lợi nhuận dựa trên những giới hạn biên, dù là lợi nhuận tổng hay thực. Điều đó rất hợp lý? Xét cho cùng, ở mức cơ bản nhất, "công thức lợi nhuận" của một công ty bao gồm hai phần: doanh thu và chi phí. Bán một mặt hàng cao hơn chi phí bạn làm ra nó và bạn thu về lợi nhuận. Phương thức giúp doanh thu cao hơn chi phí cho mỗi giao dịch là giá trị biên. Như vậy có vẻ hợp lý khi tập trung vào giá trị biên để theo dõi lợi nhuận của bạn.

Quả thực là như vậy. Nhưng nó cũng khiến công ty của bạn giảm khả năng tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

Để giải thích cho vấn đề này, tôi sẽ đưa ra một cách tính hay hơn về lợi nhuận - đó là một công thức được tôi chia ra thành bốn phần để có thễ dễ dàng thấy cách sản sinh ra lợi nhuận. Trong công thức này, những nhân tố mà bạn cần xem xét khi xác định làm thế nào để công ty của bạn tạo thành lợi nhuận là:

- Doanh thu (giá x số lượng sản phẩm)

- Chi phí thành phần (chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, giảm bớt chi phí sản xuất và phạm vi)

- Mô hình giá trị biên (Giá trị thực mỗi giao dịch phải đạt được để có mức lợi nhuận mong muốn)

- Vòng quay của nguồn lực (thời gian hướng dẫn, thông qua, quay hàng tồn kho, trả vốn)

Các công ty thường có thói quen sử dụng giá trị biên để nhận định mô hình hiện tại hoạt động như thế nào. Điều đó cũng khiến họ mắc sai lầm trong việc đánh giá một cơ hội có thể phát huy như thế nào. Nó khiến họ bỏ qua những kiểu kinh doanh mới có giá trị biên thấp hơn.

Nhưng bạn có thể nhìn vào trong thức này, giá trị biên hiện tại mà công ty bạn yêu cầu là một hàm bao gồm rất nhiều yếu tố khác: giá thành bạn thiết lập, số lượng hàng bán ra, chi phí cố định, giảm bớt chi phí sản xuất và phạm vi, tốc độ nhận được tiền. Làm thay đổi bấy kỳ một nhân tố nào cũng sẽ khiến giá trị biên thay đổi và lợi nhuận thay đổi theo.

Giả dụ, thay đổi chi phí cố định, chi phí gián tiếp, hoặc phương thức thanh toán của khách hàng rất khó thực hiện. Nhưng cũng rất khó để chắc rằng tạo ra lợi nhuận là tạo ra cơ hội - Nếu bạn nghĩ như vậy, hãy tập trung vào việc cố định giá ở một mức nhất định để duy trì lợi nhuận.

Một ví dụ điển hình là hãng máy tính Dell, thu về những lợi nhuận khổng lồ không chỉ vì họ tìm ra phương thức chế tạo máy tính cá nhân rẻ hơn các đổi thủ cạnh tranh, mà còn bởi họ biết cách khiến khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm trước khi họ làm ra nó - từ đó đảm bảo rằng các máy tính họ làm ra đều được tiêu thụ. Với ưu thế đó, Dell có thể thu được lợi nhuận khi mà giá trị biên của họ thấp hơn rất nhiêu so với mức của IBM hay Compaq.

Đó là lý do giúp mô hình của Dell không chỉ hiệu quả mà còn bền vững lâu dài. Mô hình này không chỉ mới, mà về cơ bản nó đối lập hoàn toàn với mô hình của các đối thủ cạnh tranh.

IBM đã sớm nhận ra mô hình giá trị biên thấp của Dell và cho rằng để cạnh tranh với nó không phải là đi sao chép lại mô hình của Dell mà là thiết kế lại công thức lợi nhuận cho riêng mình - thông qua việc đổi mới mô hình kinh doanh của công ty - tập trung nhiều hơn vào các dịch vụ có giá trị biên cao. Nhưng nó đã để lại một hậu quả ghê gớm - liên quan đến việc sa thải khoảng 200 000 nhân viên. Nhắc lại những ký ức về vụ việc này sau đó gần một thập kỷ, CEO Sam Palmisano nói: "Trong nhiều năm, chúng tôi phải thanh toán món nợ tương đương với một thành phố cỡ trung vùng Đông Bắc - Providence, Rhode Island."

Nhà điều hành tập trung vào giá trị biên bởi một lý do - đó là những dự báo đầu tiên về các nguy cơ của doanh nghiệp. Tôi không bàn cãi về vấn đề đó. Nhưng việc tập trung quá nhiều vào giá trị biên cũng đem lại những mối nguy cơ. Công ty của bạn có thể bị những thiệt hại gì khi đối thủ cạnh tranh tìm ra phương thức mới để sinh lợi nhuận trong thị trường của bạn? Bạn không nên trả lời câu hỏi này cho tới khi hiểu toàn bộ công thức tính lợi nhuận của mình, chứ không chỉ là yêu cầu về giá trị biên, và tự hỏi bản thân nếu triển khai công việc ở mặt khác thì sẽ như thế nào

- Bài viết của Mark W. Johnson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Chủ tịch Innosight, một công ty chuyên về đổi mới chiến lược và đầu tư có trụ sở tại Massachusetts, Singapore, và Ấn Độ, đồng sáng lập với ông là giáo sư tại đại học kinh doanh Harvard, Clayton M. Christensen. Ông là tác giả cuốn sách: Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal.

(Quốc Dũng dịch - Theo TuanVietnam)