LÃNH ĐẠO CHUYỂN HÓA - XU THẾ TƯƠNG LAI CỦA LÃNH ĐẠO

Ngày nay có vô số công ty tự nhận là “đang chuyển đổi, đang chuyển hóa”. Tuy nhiên, nếu thử quan sát kỹ hơn để xem liệu họ có thật sự “tái định nghĩa” bản thân và những gì họ làm hay không, thì những trường hợp chuyển hóa thực sự thành công quả là hiếm hoi! Trong nghiên cứu về các công ty trong danh sách S&P 500 và Global 500, những công ty chuyển đổi thành công nhất, tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới nhất và áp dụng những mô hình kinh doanh mới nhất để tăng trưởng, đều có chung một số đặc tính và chiến lược.

Nhà lãnh đạo chuyển hóa - “một góc nhìn ngoài cuộc từ ...người trong cuộc”  

Dẫn đầu danh sách là những công ty với các lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, nhưng lại không có nhiều kinh nghiệm trong ngành, chẳng hạn Jeff Bezos của Amazon vốn là dân tài chính, còn Reed Hastings của Netflix vốn là dân công nghệ phần mềm! Tuy nhiên, không có kinh nghiệm hóa ra lại hay, đó là một lợi thế khi những vị lãnh đạo này “tái phát minh” ngành bán lẻ và ngành truyền hình tại các công ty Amazon và Netflix. Họ luôn duy trì được một góc nhìn khách quan, tỉnh táo của người ngoài ngành, ngay cả trong các giai đoạn tăng trưởng khác nhau.

Có một “khuôn mẫu” khá thú vị trong các công ty được quản trị chuyên nghiệp, với các CEO được Hội đồng quản trị mời về, những CEO tạm gọi là “người ngoài cuộc đến từ bên trong” (insider outsiders). Tất nhiên là họ vẫn có những kinh nghiệm liên quan đến công việc, tính trung bình thì những CEO này đã có khoảng 14 năm kinh nghiệm lãnh đạo trước khi nhận nhiệm vụ mới. Những kiến thức và kinh nghiệm đó giúp họ biết cách tạo ra những thay đổi trong lòng một tổ chức. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo này vẫn đóng một vai trò của “người ngoài cuộc” khi họ phải nghiên cứu mảng kinh doanh tạo ra tăng trưởng mới, chủ động tìm kiếm những cơ hội từ bên ngoài, tức là họ có một khoảng cách nhất định so với mảng kinh doanh cốt lõi trước đây của công ty. Sau khi đã ngồi vào ghế nóng CEO, chính cái góc nhìn vừa ngoài cuộc vừa trong cuộc đó giúp họ khai phá những con đường tăng trưởng mới, mà không hề bị hạn chế bởi những công thức thành công trong quá khứ!

Hãy lấy một ví dụ: Satya Nadella gia nhập Microsoft vào năm 1992 và nỗ lực phát triển mảng kinh doanh điện toán đám mây thành một nền tảng tăng trưởng mới cho công ty, sau đó ông trở thành CEO vào năm 2014 chính là nhờ vào thành tích nói trên. Trong cương vị mới, Nadella tiếp tục đẩy mạnh điện toán đám mây, đưa nó trở thành chiến lược chính của công ty. Câu chuyện tương tự cũng xảy ra với Shantanu Narayen tại công ty Adobe. Gia nhập mảng kinh doanh các ứng dụng sáng tạo (creativity applications) từ năm 1997, một thập niên sau ông trở thành CEO vì đã triển khai được một tầm nhìn cho công ty trong việc theo đuổi con đường tăng trưởng mới – dịch vụ marketing kỹ thuật số.

Đưa ra những thông điệp mạnh mẽ về tương lai

Để chuyển đổi văn hóa và hướng công ty vào những lĩnh vực tăng trưởng mới, CEO phải trở thành “người kể chuyện đại tài”, đó là ý kiến của Mark Bertolini từ công ty Aetna. Điều này nghĩa là nhà lãnh đạo phải trình bày được những khía cạnh khác nhau của quá trình chuyển đổi cho những thành phần có liên quan (stakeholder) của công ty. Vẫn theo lời Bertolini thì: “Trách nhiệm của CEO là trình bày rõ thực tiễn của tương lai sau khi công ty chuyển đổi thành công, sau đó lập nên những kế hoạch để đạt được những thực tiễn vừa nêu!”

Với công ty Aetna, nhiệm vụ của CEO là phải truyền đạt được quá trình chuyển một công ty bảo hiểm sức khỏe từ mô hình “cung cấp dịch vụ để thu phí” sang mô hình “chăm sóc khách hàng dựa trên giá trị”, dần dần loại bỏ hoàn toàn cách làm ăn cũ. Thay vì chỉ nhấn mạnh khía cạnh phát triển kinh doanh của Aetna, CEO Bertolini đưa ra một thông điệp, chia sẻ một câu chuyện về việc xây dựng những kỹ năng mới để giúp khách hàng có những lựa chọn tốt hơn khi mua bảo hiểm sức khỏe, và về việc làm sao để xây dựng một tổ chức có thể kiếm được lợi nhuận từ công việc đó.

Tất nhiên, kể một câu chuyện như thế về tương lai của tổ chức không thể làm một lần là xong. Bertolini nói tiếp: “Người ta hay đánh giá thấp vai trò và khối lượng truyền thông nội bộ cần thực hiện trong trường hợp này. Nhà lãnh đạo phải kiên trì, nhất quán, lặp đi lặp lại những thông điệp chủ yếu về tương lai sau chuyển đổi, hết tuần này sang tuần khác. Những nhà quản lý cấp dưới cũng phải truyền đi thông điệp tương tự, tuy nhiên họ cần điều chỉnh nội dung sao cho phù hợp với người nghe: một nhân viên tổng đài hẳn sẽ cần nghe những thông điệp về tương lai không hoàn toàn giống với những gì một nhân sự phụ trách bộ phận kinh doanh cần nghe”.

Xây dựng một lộ trình chuyển đổi trước khi thực hiện việc phá bỏ cái cũ là một quá trình “chuyển đổi kép” có thể kéo dài, thậm chí vượt qua nhiệm kỳ của một đời CEO. Do đó, không nên để lãng phí thời gian trong giai đoạn bắt đầu của quá trình.  

Khá nhiều công ty chuyển hóa ban đầu thành công -  Blockbuster, Borders, Blackberry, Kodak - đều gặp những vấn đề lớn khoảng chục năm sau khi những dấu hiệu cảnh báo đầu tiên xuất hiện. Lý do vì sao? Vì những người lãnh đạo các công ty này đã không lập ra được những kế hoạch chuyển đổi (transformation plan) hiệu quả để ngăn chặn đà đi xuống sau này.

Ngược lại là câu chuyện của Reed Hastings, công ty Netflix. Ngay cả khi mảng kinh doanh “cho thuê DVD qua bưu điện” (DVD-bymail) tăng trưởng cực tốt và thống lĩnh thị trường, Hastings vẫn tin rằng cần tiếp tục cải tiến, tìm tòi những mô hình kinh doanh mới. “Nỗi lo lắng lớn nhất của tôi ở Netflix”, ông nói, “là việc công ty không thể tiếp tục tiến bước từ thành công trong dịch vụ DVD sang thành công trong dịch vụ streaming”. Vì thế, ngay từ năm 2007 Hastings đã thực hiện những nền móng đầu tiên cho quá trình chuyển đổi, khi tiến hành đàm phán với Hollywood để kiểm tra quá trình streaming trực tuyến các bộ phim và chương trình truyền hình. Sau đó, trong một bước đi hơi vội vã, Hastings dứt áo chia tay mảng kinh doanh cũ của Netflix, tuyên bố công ty chỉ tập trung vào dịch vụ streaming: năm 2011 họ lập ra một công ty mang tên Qwikster chỉ để quản lý mảng cho thuê DVD qua bưu điện. Khách hàng khi đó phản ứng rất dữ dội, và Hastings buộc phải xin lỗi họ. Tuy nhiên, Hastings đã điều chỉnh lại kế hoạch chuyển đổi: ông chấp nhận kéo dài dòng đời của mảng kinh doanh cho thuê DVD, song song đó, ông đẩy mạnh việc khai thác dịch vụ streaming. Chiến lược này đã chứng tỏ thành công, khi nó dẫn đến một sự dịch chuyển quan trọng vào cái gọi là “nội dung gốc” (original content). Hiện nay, với hơn 100 triệu thuê bao từ 190 quốc gia, Netflix là công ty hàng đầu trong lĩnh vực phim và TV online, một lĩnh vực mà chính công ty này đã giúp hình thành nên.

Như những ví dụ nêu trên đã cho thấy, chuyển đổi hay chuyển hóa (transformation) không chỉ đơn thuần là về sự thay đổi cấu trúc chi phí của công ty, hay chuyển các quy trình làm việc từ analog sang kỹ thuật số! Chính xác hơn, chuyển đổi bao hàm một chiến lược dài hạn, nhiều giai đoạn (multiphase strategy) để tái định vị công ty, tìm ra những hướng tăng trưởng mới mẻ.

Nguồn: Harvard Business Review