Mô hình 9 Box Grid: Ma trận quản lý, phát triển nhân tài hiệu quả

Trong bối cảnh thị trường lao động liên tục dịch chuyển và áp lực cạnh tranh nhân lực ngày càng gia tăng, nhiều doanh nghiệp buộc phải rà soát lại toàn bộ cấu trúc nhân sự để đảm bảo khả năng thích ứng và bền vững trong dài hạn. Các nhà quản trị cấp cao, đặc biệt tại các tập đoàn toàn cầu hiện đang ứng dụng đa dạng các mô hình phân loại nhân sự khoa học nhằm phục vụ cho chiến lược giữ chân nhân tài, phát triển đội ngũ kế thừa và tối ưu hóa nguồn lực. 

Trong số các công cụ được sử dụng, mô hình 9 Box Grid được xem như một hệ quy chiếu trực quan giúp đánh giá hiệu suất hiện tại và tiềm năng phát triển của từng cá nhân. Sự linh hoạt trong cách triển khai khiến mô hình này không chỉ phù hợp với doanh nghiệp lớn mà còn dễ dàng thích nghi trong các tổ chức vừa và nhỏ đang tìm kiếm giải pháp quản trị nguồn lực hiệu quả.

Ma trận 9 Box Grid là gì?

Ma trận 9 Box Grid là một công cụ đánh giá nhân sự được sử dụng phổ biến trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong quá trình xác định ứng viên kế thừa và phát triển đội ngũ lãnh đạo. Được trình bày dưới dạng một lưới gồm 3 hàng và 3 cột - tạo thành 9 ô (box), mô hình này giúp doanh nghiệp phân loại nhân viên dựa trên hai tiêu chí cốt lõi: hiệu suất công việc (performance) và tiềm năng phát triển (potential). Chính sự kết hợp giữa yếu tố hiện tại và tương lai đã khiến 9 Box Grid trở thành một hệ khung có giá trị trong cả việc đánh giá thực trạng lẫn hoạch định chiến lược nhân sự dài hạn.

Ma trận 9 Box Grid, còn được gọi là lưới 9 ô hay phương pháp 9 ô, là một mô hình kinh điển trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Lần đầu tiên được giới thiệu bởi McKinsey & Company vào những năm 1970, mô hình này đã nhanh chóng khẳng định giá trị như một công cụ chiến lược trong việc đánh giá và phát triển nguồn lực con người. Cho đến nay, 9 Box Grid vẫn được ứng dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và tập đoàn trên toàn cầu, đặc biệt trong các chương trình hoạch định nhân tài, kế nhiệm và quản lý đội ngũ lãnh đạo tương lai. 

Điểm mạnh nổi bật của ma trận này không nằm ở sự phức tạp mà ở khả năng trực quan hóa dữ liệu nhân sự thành những quyết định chiến lược. Chỉ với một cái nhìn tổng thể vào bảng lưới, các nhà quản trị có thể xác định được:

• Ai đang tạo ra giá trị cao nhất cho tổ chức?
• Ai có tiềm năng trở thành lãnh đạo trong tương lai?
• Ai cần được đào tạo thêm hoặc chuyển đổi vai trò?
• Và đâu là những vị trí cần tái cấu trúc để tối ưu nguồn lực?

9 Box Grid là ma trận giúp doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Lợi ích của mô hình 9 Box Grid

Đơn giản và dễ sử dụng

Một trong những lý do khiến mô hình 9 Box Grid được nhiều doanh nghiệp lựa chọn nằm ở sự đơn giản và dễ triển khai. Với cấu trúc chỉ gồm hai trục - hiệu suất làm việc và tiềm năng phát triển - nhà quản lý có thể nhanh chóng hình dung, phân loại và nắm bắt bức tranh nhân sự mà không cần đến các hệ thống công nghệ phức tạp hay quy trình đánh giá rườm rà.

Tuy đơn giản nhưng mô hình này không hề hời hợt. Chính thiết kế tinh gọn lại là điểm mạnh, giúp các cuộc họp nhân sự tại cấp quản lý trở nên súc tích, rõ ràng và tập trung hơn vào hành động cụ thể. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và thời gian là tài sản đắt giá, một mô hình dễ hiểu nhưng vẫn đủ chiều sâu để ra quyết định chiến lược là điều mà các doanh nghiệp hiện đại luôn cần.

Giúp xác định nhân tài có giá trị

Không phải ai có hiệu suất cao cũng là người phù hợp cho vị trí kế thừa. Ngược lại, có những cá nhân tiềm năng rất lớn nhưng vẫn đang ở giai đoạn tích lũy kinh nghiệm. Mô hình 9 Box Grid giúp nhà quản trị thoát khỏi góc nhìn tuyến tính, thay vào đó nhìn nhận nhân sự theo ma trận hai chiều - hiện tại và tương lai.

Chính vì thế, công cụ này trở thành cầu nối giữa dữ liệu hiệu suất và tầm nhìn phát triển đội ngũ, hỗ trợ các quyết định liên quan đến thăng chức, đào tạo trọng điểm, hay thậm chí là sắp xếp lại nhân sự ở các vị trí then chốt. Trong một thị trường mà “giữ chân sai người” có thể gây tốn kém không kém “mất đi đúng người”, việc xác định đúng nhân tài là lợi thế cạnh tranh không thể xem nhẹ.

Một cách tiếp cận toàn diện

Khác với các phương pháp đánh giá chỉ tập trung vào kết quả công việc, mô hình 9 Box Grid buộc nhà quản trị phải đặt câu hỏi kép: Người này đang đạt kết quả tốt đến đâu? Và liệu họ còn có thể tiến xa hơn nữa không? Đây là điểm mấu chốt để phân biệt giữa một nhân viên giỏi hiện tại và một lãnh đạo tiềm năng tương lai.

Nhờ tiếp cận đa chiều, mô hình giúp tránh rơi vào cạm bẫy “thiên kiến thành tích” - nơi người có kết quả nổi bật được thăng tiến mà không xét đến năng lực dẫn dắt hoặc độ phù hợp với vai trò mới. Trong khi đó, những nhân sự “đang ủ mầm”, nếu được nhận diện đúng lúc, có thể trở thành tài sản chiến lược trong trung và dài hạn.

Một công cụ đa năng

Bên cạnh phục vụ cho việc đánh giá nội bộ, 9 Box Grid còn đóng vai trò như bản đồ định hướng phát triển nhân sự toàn diện. Từ xây dựng kế hoạch đào tạo, phân bổ nguồn lực, đánh giá kế thừa đến chiến lược giữ chân nhân tài, mọi hoạt động HR quan trọng đều có thể “gắn neo” vào mô hình này.

Sự đa năng còn thể hiện ở việc mô hình có thể tích hợp vào các phần mềm quản trị nhân sự hiện đại (HRIS) hoặc áp dụng riêng lẻ theo phương pháp thủ công mà vẫn đạt hiệu quả. Điều này cho phép các công ty quy mô lớn lẫn các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đều có thể linh hoạt áp dụng mô hình theo cấp độ phù hợp với năng lực quản trị của mình.

Xác định nhân viên tiềm năng và xây dựng chương trình phù hợp thông qua mô hình 9 Box Grid

Cấu trúc mô hình lưới 9 ô

Ma trận 9 Box Grid được thiết kế dưới dạng một lưới 3x3, tạo thành 9 ô phân loại nhân sự, dựa trên sự kết hợp giữa trục ngang là hiệu suất công việc (performance) và trục dọc là tiềm năng phát triển (potential).

Trục ngang - Đo lường hiệu suất công việc

Hiệu suất là chỉ báo khách quan nhất để đánh giá mức độ đóng góp thực tế của nhân sự đối với tổ chức. Trục này phản ánh “giá trị hiện tại” mà cá nhân mang lại, thường được đo bằng kết quả công việc, mức độ hoàn thành mục tiêu và tác động đến đội nhóm.

Hiệu suất cao

Những cá nhân nằm ở mức hiệu suất cao thường là người ổn định, có kết quả đầu ra rõ ràng, chủ động và đáng tin cậy trong vai trò hiện tại. Đây là nhóm có đóng góp lớn nhất về mặt vận hành, tài chính và thường là ứng viên tiềm năng cho các vị trí then chốt nếu đi kèm với năng lực phát triển phù hợp.

Hiệu suất trung bình

Nhóm này hoàn thành phần lớn nhiệm vụ được giao, nhưng mức độ nổi bật hoặc tính chủ động chưa cao. Đối với nhà quản trị, đây là đối tượng cần được đầu tư phát triển kỹ năng hoặc động lực để tăng hiệu suất. Quan trọng là phân tích kỹ nguyên nhân tác động đến năng lực như môi trường hay thiếu định hướng phát triển cá nhân.

Hiệu suất thấp

Không nên mặc định nhóm hiệu suất thấp là không còn giá trị. Có thể đây là kết quả của sự không phù hợp về vai trò, thiếu đào tạo, hoặc vấn đề động lực ngắn hạn. Tuy nhiên, đây cũng là nhóm cần được giám sát chặt chẽ, có lộ trình cải thiện rõ ràng - và trong trường hợp không có cải thiện, cần cân nhắc phương án thay thế hoặc tái cơ cấu.

Trục dọc - Đánh giá tiềm năng

Tiềm năng là khả năng, năng lực tiềm ẩn bên trong của mỗi người có thể đạt được hoặc cải thiện thông qua học hỏi, rèn luyện và trải nghiệm. Tiềm năng có thể bao gồm trí tuệ, sự sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, tư duy logic,...

Tiềm năng cao

Nhóm này thường sở hữu tư duy chiến lược, khả năng thích ứng nhanh với môi trường thay đổi, và có tố chất lãnh đạo bẩm sinh hoặc được rèn luyện tốt. Đây là nguồn lực cần được đầu tư mạnh về mentoring, phát triển năng lực quản trị và sẵn sàng cho lộ trình kế thừa.

Tiềm năng trung bình

Họ có khả năng học hỏi và mở rộng vai trò, nhưng tốc độ phát triển chưa rõ ràng hoặc còn thiếu một số kỹ năng nền tảng. Cần xác định liệu họ đang thiếu trải nghiệm, thiếu hỗ trợ hay còn vướng rào cản tâm lý. Tùy vào kế hoạch tổ chức, đây có thể là lực lượng kế cận bền vững nếu được phát triển đúng hướng.

Tiềm năng thấp

Đừng vội đánh giá thấp nhóm nhân sự này. Dù được xếp vào nhóm “tiềm năng thấp”, nhiều cá nhân vẫn có thể là những chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực của mình, đóng vai trò then chốt ở các vị trí chuyên môn sâu. Điều quan trọng là cần xác định đúng định hướng phát triển phù hợp, thay vì áp đặt họ vào lộ trình quản lý - nơi họ có thể không phù hợp hoặc không thực sự mong muốn.

Cấu trúc mô hình lưới 9 ô

Các bước ứng dụng mô hình 9 ô trong quản trị nhân sự

1. Bước 1: Xác định mục tiêu sử dụng mô hình
2. Bước 2: Thu thập và đánh giá dữ liệu nhân sự
3. Bước 3: Phân loại nhân viên vào các ô tương ứng
4. Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động cho từng nhóm nhân viên
5. Bước 5: Theo dõi và đánh giá tiến độ

Bước 1: Xác định mục tiêu sử dụng mô hình

Mỗi doanh nghiệp sẽ có lý do riêng để áp dụng mô hình 9 ô - từ hoạch định nhân tài, xây dựng đội ngũ kế thừa, đến tái cấu trúc nguồn lực hay đánh giá hiệu suất đa chiều. Điều quan trọng là phải xác định rõ mục tiêu ngay từ đầu để đảm bảo tính định hướng trong toàn bộ quy trình.

Ví dụ, nếu mục tiêu là phát triển đội ngũ kế thừa, trọng tâm nên đặt vào nhóm có tiềm năng cao. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đang trong giai đoạn tinh gọn hóa bộ máy, việc nhận diện nhóm hiệu suất thấp - tiềm năng thấp sẽ là ưu tiên. Mục tiêu rõ ràng không chỉ giúp tránh triển khai hình thức, mà còn đảm bảo mô hình trở thành công cụ chiến lược, gắn với bối cảnh thực tế của tổ chức.

Bước 2: Thu thập và đánh giá dữ liệu nhân sự

Hiệu suất và tiềm năng là hai trục đánh giá cốt lõi trong mô hình, nhưng để xác định chính xác, cần dựa vào hệ thống dữ liệu có cơ sở - bao gồm cả định lượng và định tính. Đồng thời, đảm bảo tính chính xác, khách quan và đầy đủ.

• Hiệu suất thường được đo qua KPIs, kết quả OKRs, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, phản hồi từ quản lý trực tiếp.
• Tiềm năng đòi hỏi một góc nhìn rộng hơn: khả năng học hỏi, tư duy chiến lược, năng lực giao tiếp - ảnh hưởng, và mức độ sẵn sàng đảm nhận vai trò phức tạp hơn.

Đây cũng là giai đoạn doanh nghiệp cần tránh “thiên kiến cá nhân” và áp dụng nhiều nguồn đánh giá chéo như phản hồi 360 độ hoặc hội đồng để đảm bảo tính khách quan và toàn diện.

Bước 3: Phân loại nhân viên vào các ô tương ứng

Khi đã có trong tay hệ thống dữ liệu đủ tin cậy, bước tiếp theo là xác định vị trí phù hợp cho từng cá nhân trong ma trận. Đây là kết quả của quá trình đối thoại chuyên sâu giữa các cấp quản lý trực tiếp và bộ phận nhân sự chiến lược, dựa trên sự quan sát thực tế và hiểu biết toàn diện về mỗi thành viên trong đội ngũ. 

Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động cho từng nhóm nhân viên

Mỗi ô trong ma trận đại diện cho một nhóm nhân sự với đặc điểm phát triển khác nhau, do đó cần có chiến lược hành động tương ứng như đào tạo, luân chuyển, coaching đến sắp xếp lại vai trò.

Ví dụ:

• Hiệu suất cao - tiềm năng cao: Đưa vào chương trình phát triển lãnh đạo.
• Hiệu suất cao - tiềm năng thấp: Ghi nhận, giữ ổn định vai trò chuyên môn.
• Tiềm năng cao - hiệu suất thấp: Cần mentor hoặc giao nhiệm vụ thử thách để khai phá năng lực.
• Hiệu suất thấp - tiềm năng thấp: Xác định nguyên nhân cụ thể và lên lộ trình cải thiện ngắn hạn; nếu không hiệu quả, cân nhắc phương án thay thế.

Bước 5: Theo dõi và đánh giá tiến độ

Để mang lại giá trị thực sự, doanh nghiệp cần theo dõi định kỳ sự dịch chuyển của nhân sự trong ma trận qua thời gian, ít nhất mỗi 6 đến 12 tháng.

Sự thay đổi vị trí của từng cá nhân (lên, xuống, giữ nguyên) sẽ phản ánh trực tiếp hiệu quả của các chương trình phát triển, từ đó giúp nhà quản trị điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Đây cũng là cơ hội để phản ánh trung thực một nguyên tắc quan trọng: mọi cá nhân đều có thể thay đổi - nếu được dẫn dắt đúng cách.

Các bước ứng dụng mô hình 9 Box Grid trong quản trị nhân sự hiệu quả

Kế hoạch hành động đối với từng nhóm trong mô hình 9 Box Grid

1. Nhóm 1: Nhóm ngôi sao
2. Nhóm 2, 3, 6: Những ngôi sao tương lai của doanh nghiệp
3. Nhóm 4: Những chú ong chăm chỉ
4. Nhóm 5: Cần được mài dũa và thúc đẩy
5. Nhóm 7, 8: Bồi dưỡng thêm hoặc đào thải
6. Nhóm 9: Đào thải

Giá trị cốt lõi của mô hình 9 Box Grid nằm ở khả năng kết hợp linh hoạt giữa hai yếu tố tưởng chừng đối lập: “hiệu suất” - đại diện cho thành quả hiện tại, và “tiềm năng” - phản ánh khả năng phát triển trong tương lai. Chính sự giao thoa này giúp nhà quản trị chuyển đổi tư duy từ việc đơn thuần “quản lý con người” sang “quản trị nguồn lực chiến lược”.

Nhóm 1: Nhóm ngôi sao

Đây là nhóm nhân sự quý giá nhất của tổ chức. Họ không chỉ tạo ra kết quả xuất sắc ở hiện tại mà còn hội đủ các yếu tố của một người dẫn dắt tương lai: khả năng truyền cảm hứng, năng lực lãnh đạo, tính chủ động, sáng tạo và khả năng thích nghi với sự thay đổi. Việc giữ chân, phát triển và truyền lửa cho nhóm này cần được xem là ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 1:

• Giao trọng trách lớn, các dự án có tầm ảnh hưởng sâu rộng trong tổ chức.
• Thiết kế lộ trình kế thừa lãnh đạo rõ ràng, minh bạch và có cam kết từ cấp điều hành.
• Tạo điều kiện cho họ tham gia các quyết định chiến lược, tiếp cận cấp điều hành, làm cố vấn cho đội nhóm khác.
• Đãi ngộ đặc biệt: chính sách lương thưởng cá nhân hóa, học bổng MBA/EMBA, cơ hội đầu tư nội bộ,...
• Duy trì động lực phát triển lâu dài bằng các thử thách mới, vai trò đa dạng và ghi nhận đúng giá trị.
• Phát triển họ thành “người truyền lửa”: dẫn dắt văn hóa nội bộ, huấn luyện thế hệ kế cận và lan tỏa tư duy xuất sắc trong tổ chức.

Nhóm 2, 3, 6: Những ngôi sao tương lai của doanh nghiệp

Đây là nhóm đáng được ưu tiên phát triển trong trung và dài hạn. Họ có tố chất lãnh đạo, khả năng học nhanh, tư duy phản biện tốt, và rất có thể sẽ trở thành thế hệ lãnh đạo hoặc chuyên gia kế thừa trong tương lai gần. Mặc dù chưa đạt hiệu suất đỉnh cao, nhưng thái độ làm việc, tiềm năng phát triển và tinh thần cầu tiến cho thấy họ xứng đáng để đầu tư.

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 2, 3, 6:

• Thiết kế lộ trình phát triển cá nhân (IDP) cụ thể, gắn với mục tiêu thăng tiến hoặc chuyển hóa vai trò cao hơn.
• Giao các dự án có tính chiến lược nhỏ để họ học cách lãnh đạo trong phạm vi kiểm soát được.
• Tạo cơ hội dẫn dắt nhóm tạm thời, tham gia các hội đồng nội bộ hoặc làm “phó nhóm” để rèn luyện.
• Cử tham gia các chương trình đào tạo lãnh đạo nội bộ hoặc các khóa huấn luyện chuyên sâu.
• Kèm cặp bởi mentor giàu kinh nghiệm và tạo điều kiện học hỏi từ lãnh đạo cấp cao.
• Theo dõi tiến độ phát triển thường xuyên qua hệ thống feedback 360 độ, coaching hoặc check-in định kỳ.

Nhóm 4: Những chú ong chăm chỉ

Họ là những nhân sự có hiệu quả công việc cao, thể hiện sự chuyên cần, ổn định, và đáng tin cậy. Tuy nhiên, không có dấu hiệu rõ ràng về khả năng lãnh đạo, tư duy chiến lược hay năng lực bứt phá. Đây là nhóm quan trọng giúp vận hành bộ máy doanh nghiệp trơn tru. Nếu bị bỏ quên, họ có thể nảy sinh tâm lý thiệt thòi hoặc bị mất động lực.

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 4:

• Ghi nhận đóng góp một cách thường xuyên, công khai và đúng mức.
• Xây dựng lộ trình phát triển chuyên sâu theo hướng chuyên gia (expert track), không bắt buộc đi theo hướng quản lý.
• Tạo cơ hội để họ mentor, hỗ trợ đồng nghiệp mới như một hình thức phát triển vai trò gián tiếp.
• Bảo đảm có chính sách đãi ngộ ổn định và minh bạch, tránh để họ so sánh bất lợi với các nhóm “ngôi sao”.
• Đôi khi có thể luân chuyển vai trò nội bộ để làm mới môi trường làm việc và giữ lửa nghề nghiệp.

Nhóm 5: Cần được mài dũa và thúc đẩy

Nhóm 5 hay còn được gọi là “viên kim cương thô”, họ có tiềm năng cao nhưng hiệu suất thấp. Mức tiềm năng phát triển không cao, nhưng nếu được định hướng và khuyến khích đúng cách, họ có thể trở thành nhân sự chủ lực trong một số vai trò chuyên môn, vận hành hoặc hỗ trợ. Thường là những thực tập sinh hoặc nhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm công việc.  

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 5:

• Xây dựng lộ trình nâng cao kỹ năng chuyên môn, giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
• Thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ và mục tiêu công việc cụ thể để đo lường tiến bộ.
• Giao các dự án hoặc nhiệm vụ thực tế có tính áp dụng cao để họ rèn luyện năng lực.
• Khuyến khích văn hóa học hỏi, phản hồi liên tục và chủ động phát triển bản thân.
• Đối với người lâu năm trong nhóm này, cần lưu ý tránh để họ rơi vào trạng thái “an phận” quá mức.

Nhóm 7, 8: Bồi dưỡng thêm hoặc đào thải

Nhóm này có điểm đặc biệt là họ có tiềm năng phát triển, thể hiện qua thái độ cầu tiến, tư duy tốt, hoặc khả năng học hỏi. Tuy nhiên, hiệu suất hiện tại lại không đáp ứng kỳ vọng, có thể do thiếu kỹ năng, chưa phù hợp môi trường, hoặc gặp khó khăn cá nhân. Tổ chức cần thận trọng và khách quan trong việc đánh giá: liệu có thể giúp họ bứt phá hay cần mạnh dạn thay đổi.

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 7, 8:

• Xác định rõ nguyên nhân hiệu suất thấp (do năng lực, thái độ, môi trường hay lãnh đạo trực tiếp).
• Tạo điều kiện huấn luyện chuyên môn, hỗ trợ tâm lý hoặc bố trí lại vai trò nếu phù hợp.
• Giao nhiệm vụ vừa sức nhưng có thử thách để quan sát sự phát triển.
• Sau một thời gian hỗ trợ, nếu không có dấu hiệu cải thiện rõ rệt, nên cân nhắc cho nghỉ việc hoặc thay thế bằng nhân sự phù hợp hơn.

Nhóm 9: Đào thải

Đây là nhóm có mức đóng góp thấp cả về hiệu quả công việc lẫn khả năng phát triển dài hạn. Việc duy trì nhóm này, các tổ chức có thể bị giảm năng suất tổng thể, tiềm ẩn nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần đội nhóm và văn hóa làm việc.

Kế hoạch hành động phù hợp với nhóm 9:

• Cần tiến hành phản hồi trực tiếp và trung thực về tình hình hiện tại của họ.
• Thiết lập kế hoạch cải thiện ngắn hạn (Performance Improvement Plan - PIP), kèm theo các mốc đánh giá rõ ràng.
• Hỗ trợ ở mức tối đa trong giai đoạn cải thiện, nhưng kiên quyết nếu không có chuyển biến.
• Nếu không có dấu hiệu cải thiện, nên chấm dứt hợp tác trong tinh thần chuyên nghiệp, đảm bảo không kéo dài rủi ro cho cả hai bên.

Mỗi nhân viên sẽ được xếp vào ô phù hợp và có những phương pháp đào tạo hiệu quả

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc nhìn nhận đúng tiềm năng và hiệu suất của đội ngũ vừa là bài toán quản trị vừa là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Mô hình 9 Box Grid mang đến một cách tiếp cận có hệ thống, giúp doanh nghiệp phát hiện nhân tố nổi bật và nhận diện những điểm nghẽn nội tại cần cải thiện.