Bảy thước đo cho việc quản lý sự sáng tạo của nhân viên

Ủ rũ, thất thường, lập dị và kiêu ngạo? Có lẽ là những điều bạn hoàn toàn không muốn gặp nhưng lại không thể tống khứ được chúng đi, bởi lẽ những điều đó thường tồn tại trong những nhân viên sáng tạo. Thực vậy, nếu như không tận dụng tối đa sự sáng tạo của nhân viên, sớm muộn gì Doanh nghiệp cũng đi đến một kết thúc đó là “phá sản”. Ngược lại, nếu bạn trọng dụng những người có tính cách thân thiện và dễ dàng quản lý, thì khả năng công ty bạn chỉ ở mức bình bình là điều hoàn toàn có thể. Đè nén sự sáng tạo cũng giống như một khối u ác tính trong mỗi tổ chức. Mặc dù mọi tổ chức đều tuyên bố mình luôn chú trọng tới việc khuyến khích sự sáng tạo, nhưng chỉ có rất ít tổ chức sẵn sàng làm cho những nhân viên sáng tạo cảm thấy hạnh phúc, hoặc ít nhất, làm việc một cách năng suất. Vậy, đâu là chìa khóa để những nhân viên cam kết và tiếp tục sự sáng tạo cho tổ chức?

Áp lực đối với họ và để cho họ nếm mùi thất bại

Giống như những bậc cha mẹ những người thường tán dương những đứa trẻ hiếu động: thể hiện việc giúp đỡ và động viên sự sáng tạo của chúng một cách vô điều kiện sẽ làm cho chúng trở nên lố bịch và thất bại về sau. Sự sáng tạo, cải tiến không đến một cách rõ ràng, có rủi ro và cần phải có sự trải nghiệm – nếu bạn đã biết sẽ phải làm công việc gì – thì đó không phải là sáng tạo nữa. Người sáng tạo là những người có sự trải nghiệm, vì thế hãy cứ để chúng khóc và kiểm tra và xem chúng thể hiện thái độ như thế nào. Tất nhiên, sẽ có những cái giá phải trả, thậm chí phải trả rất đắt cho những trải nghiệm đó – nhưng còn hơn một cái giá phải trả từ việc “không bao giờ” sáng tạo, cải tiến.

Xung quanh họ toàn những người nhàm chán

Điều tệ hại nhất là bạn để một nhân viên sáng tạo ngồi chung với những người giống họ – họ sẽ cạnh tranh ý tưởng, phải động não liên tục, hoặc đơn giản là phớt lờ những ý tưởng của nhau. Điều đó cũng thể hiện việc, bạn không thể có được sự sáng tạo khi xung quanh bạn toàn những con người ra vẻ nhàm chán hoặc mang tư tưởng cũ kỹ an phận – và rồi họ sẽ không hiểu nổi bản thân – và mang cảm giác thất bại. Cùng với vấn đề này, những ứng viên trong một số nghiên cứu vừa qua của tôi cho thấy một nhóm được tạo ra từ đa dạng các thành viên thì thường cởi mở hơn, chấp nhận quan điểm của nhau hơn để thực hiện một cách sáng tạo nhất.

Giải pháp của họ, sẽ hỗ trợ sự sáng tạo cho những đồng nghiệp khác – những người có giải pháp thuyết phục đến nỗi có thể thách thức những ý kiến của họ, ngay cả khi bản thân giải pháp của họ không đủ để thuyết phục các đồng nghiệp khác đồng tình. Chính những đồng nghiệp này cần được báo cáo một cách chi tiết, một quy trình quản lý rõ ràng, và làm rất nhiều việc khác nữa, ví như trong bóng đá Messi cần có Busquets và Puyol; Ronaldo cần Alonso và Ramos hỗ trợ thì mới có thể đạt được thành công.

Chỉ quan tâm tới công việc thật sự ý nghĩa

Trong một nghiên cứu mà tôi đã thực hiện cho biết, những người sáng tạo hướng đến tầm nhìn nhiều hơn. Họ thấy một bức tranh toàn cảnh lớn hơn và có thể hiểu tại sao có những vấn đề đó (ngay cả khi họ không thể giải thích thế nào cho đúng). Nhược điểm của vấn đề này chính là việc họ không tham gia vào những công việc mà theo họ là không có ý nghĩa. Hoặc là làm với tất cả sự nhiệt tâm hoặc là không làm gì cả. Điều đó phản ảnh tính khí khó lường của những “nghệ sĩ sáng tạo” này, những người thể hiện tốt chỉ khi được truyền cảm hứng -  và sự thuyết phục chỉ được kích thích bởi ý nghĩa thực sự của công việc đó. Thước đo này có thể được ứng dụng cho những nhân viên khác: Mỗi người chỉ có thể sáng tạo hơn khi nhận được sự quan tâm thực sự và mang một tâm trí khát khao tìm tòi.

Như nhà viết tiểu thuyết John Irving đã từng nói, “Lý do mà tôi có thể làm công việc khó khăn trong nghề viết lách vì: đó không phải là việc của tôi”. Lẽ vậy, trong bất kỳ tổ chức nào có nhiều nhân viên ít quan tâm, ít say mê công việc, tốt thôi, họ đang làm những công việc thú vị đối với họ; họ đã hài lòng với việc kiểm soát thời gian “vào” và “ra” mỗi khi hết giờ làm việc, và được động viên bởi những phần thưởng bên ngoài. Các công ty nên đảm bảo những công việc bình thường sẽ được giao cho những cho nhân viên này.

Đừng tạo sức ép lên họ

Sự sáng tạo thường xuyên được nâng cao bởi việc đưa cho mọi người sự tự do thoải mái và linh động trong công việc. Nếu bạn thích cấu trúc, trình tự và khả năng dự đoán được, bạn khó sáng tạo hơn. Thực tế, chúng ta có thể sáng tạo nhiều hơn trong tự nhiên, trong một hoàn cảnh không đoán trước – bởi vì chúng ta không thể phụ thuộc vào thói quen của chúng ta. Đừng hạn chế những nhân viên sáng tạo của bạn; đừng ép họ theo một quy trình hay cấu trúc nào đó. Hãy để họ làm việc từ xa và bên ngoài thời gian bình thường; đừng yêu cầu họ làm ở đâu; họ làm cái gì và họ phải làm như thế nào. Đây là một bí mật quản lý của Don Draper, và đó là lý do tại sao ông ấy không bao giờ làm việc cho những đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Đó là lý do tại sao nhiều vận động viên hàng đầu bị thất bại trong việc muốn làm thay đổi từ nhóm nhỏ cho đến nhóm lớn; và tại sao những nhà sáng lập trong kinh doanh thường không hài lòng với phụ trách kinh doanh của họ, mặc dù họ là những người có thành tích từ những công ty lớn hơn.

Một khoản chi trả tồi

Có một cuộc tranh luận khá lâu về mối quan hệ giữa việc động viên từ bên trong và động viên từ bên ngoài. Hơn hai thập niên trước đấy, các nhà tâm lý học đã đưa ra bằng chứng thuyết phục cho cái gọi là “sự ngụy biện” một cách hiệu quả, cụ thể là sự động viên, những phần thưởng bên ngoài cao hơn đã làm suy giảm hiệu suất bởi việc hạn chế sự cống hiến nhiệt tình và cảm hứng công việc thực thụ. Đáng chú ý trong hai bao cáo phân tích lớn của họ cho rằng, khi nhiệm vụ không mang một ý nghĩa gì cả (và hiện nay, nhiệm vụ sáng tạo thì đang trong tình trạng này) thì những phần thưởng bên ngoài sẽ làm bớt hứng thú tham gia của họ. Điều này chắc chắn có trong cả những người trưởng thành lẫn trẻ nhỏ, đặc biệt khi những người nhận nhiệm vụ đơn thuần chỉ xem nhiệm vụ đó là một điều rất bình thường phải nhận. Tuy nhiên, việc cung cấp những thông tin phản hồi tích cực (khen ngợi) lại không hề gây hại cho những động lực bên trong, miễn là các thông tin phản hồi phải mang tính chính thức.

Ý nghĩa của câu truyện này? Bạn trả càng nhiều để mọi người được làm những gì mình yêu thích, họ lại yêu công việc đó hơn. Trong một câu nói của Czikszentmihalyi, “hầu hết trong các tiêu chuẩn đo lường quan trọng, một trong những điều quan trọng nhất là nhất quán tất cả những cá nhân sáng tạo, có khả năng tận hưởng sự sáng tạo vì lợi ích riêng của mình”. Điều quan trọng cần biết chính là những nhân tài trong việc sáng tạọ thì không bị hấp dẫn bởi đồng tiền. Dữ liệu nhận được từ những nghiên cứu, bao gồm hơn 50,000 nhà quản lý từ 20 nước khác nhau, đã chỉ ra khá rõ ràng việc những người giàu trí tưởng tượng và đam mê học hỏi hơn, thì hướng nhiều hơn tới việc tìm kiếm sự công nhận và tò mò khoa học một cách say mê hơn là nhu cầu về thương mại.

Ngạc nhiên về họ

Có một vài điều làm xấu đi sự sáng tạo tựa như việc gây ra sự nhàm chán cho những nhân viên này. Thực vậy, những nhân viên sáng tạo luôn tìm kiếm sự thay đổi liên tục, ngay cả khi sự thay đổi đó có phản tác dụng đi chăng nữa. Họ đưa đến một giải pháp mới để hoàn thành công việc ngay cả khi họ có thể thất bại, và không bao giờ lặp lại hướng giải quyết một theo một trật tự nào trước đó ngay cả khi họ có thích nó mấy đi nữa. Việc sáng tạo còn liên quan tới khả chịu đựng cao hơn trong những vấn đề mang tính chất mơ hồ. Sáng tạo sẽ gặp được thuận lợi trong môi trường linh động và khi người ta thích thú để làm mọi thứ trở nên đơn giản hơn và ngược lại. Thay vì tìm kiếm câu trả lời cho vấn đề, họ thích tìm ra hàng triệu câu trả lời hoặc hàng triệu vấn đề. Vấn đề thực sự quan trọng mà bạn phải lưu tâm trong việc tạo ra ngạc nhiên để khai thác khả năng của những nhân viên sáng tạo; nếu thất bại với điều đó, bạn nên tạo ra sự biến động vừa đủ để họ không thể đoán trước được quá nhiều điều trong cuộc sống.

Làm cho họ cảm thấy được tầm quan trọng

Như T.S Eliot từng nói “hầu hết vấn đề trên thế giới được cho là nguyên nhân xuất phát bởi những người chờ đợi điều quan trọng”. Và lý do này dẫn đến một thất bại khác trong việc nhận ra những nhân viên sáng tạo. Công bằng tức là không đối xử với mọi người bằng một cách giống nhau, mà hãy xử xứng đáng với mỗi người. Mỗi một tổ chức có những nhân viên tiềm năng cao và tiềm năng thấp hơn, nhưng chỉ những người quản lý thông minh mới nhận diện được họ. Nếu bạn thất bại trong việc xác định những nhân viên tiềm năng, họ sẽ tìm đến một nơi nào đó mà giá trị của họ được thừa nhận nhiều hơn.

Lời kết: ngay cả khi bạn có thể quản lý những nhân viên sáng tạo, không có nghĩa là bạn nên đưa cho họ quyền quản lý những người khác. Thực tế, sự sáng tạo tự nhiên hiếm khi được trời phú cùng với khả năng lãnh đạo. Có một tiểu sử là một nhà lãnh đạo tốt, và một tiểu sử là một người sáng tạo tốt - và họ khác nhau. Nghĩ về Steve Jobs, ta nghĩ ông thiên về sự sáng tạo tốt hơn những người đồng cấp, và hầu hết các kỹ sư của Google hoàn toàn cảm thấy thoải mái trong những vấn đề quản lý. Một trong những lý do cho sự phát triển mau lẹ của những người khởi nghiệp là việc những nhà sáng lập giữ vị trí điều hành. Nhưng họ nên học hỏi từ Mark Zuckerberg người mang Sheryl Sandberg về để bù đắp sự thiếu hụt khả năng lãnh đạo của mình. Nghiên cứu những phản hồi từ các khuôn mẫu sáng tạo của nhiều công ty – từ những hội nghị thể hiện nhiều đặc điểm khác thường mà ngăn cản họ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả: thì họ thường là những người nổi loạn, có thể là chống đối xã hội, tự làm trung tâm và thường ít quan tâm tới sự thịnh vượng chung của người khác. Nhưng nếu quản lý họ tốt, và những phát minh của họ sẽ là niềm vui của tất cả chúng ta.

(Bài viết của Dr Tomas Chamorro-Premuzic trên Harvard Business Publishing)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH - CEO

(CHIEF EXECUTIVE OFFICER)

Trong số hơn 110 chương trình đào tạo mà PACE đã và đang triển khai thành công trong suốt hơn một thập niên qua, Chương trình đào tạo Giám Đốc Điều Hành (CEO) là một trong số 5 chương trình đào tạo đặc biệt nhất do PACE nghiên cứu, thiết kế và biên soạn theo mô hình quản trị chuyên biệt của PACE. Chương trình này cũng nhằm góp phần "khởi đầu cho một thế hệ CEO mới" của Việt Nam, đồng thời, tiếp tục đồng hành cùng Doanh giới Việt Nam trên chặng đường “quốc tế hóa trình độ nguồn nhân lực cao cấp” (nhất là nhân lực quản lý và nhân lực lãnh đạo).

Bài viết được quan tâm

Bài viết mới nhất

Trang trên 88