Năng lực lãnh đạo: “Nâng” nhưng tại sao không “lên”?

Trước khi bàn đến chuyện nâng cao năng lực lãnh đạo thì điều cần phải bàn trước là tại sao lại phải “nâng” và những ai cần phải “nâng”. Nếu 2 chuyện này không được giải quyết một cách thỏa đáng và chính xác thì việc “nâng” sẽ vô nghĩa và không đem lại kết quả nào hết.

Tại sao phải nâng cao năng lực lãnh đạo thì đã quá rõ ràng và hiển nhiên trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh gay gắt của ngày nay. Câu hỏi thứ hai mới là quan trọng mà giới nhân sự đã chứng kiến một sự chuyển dịch chỉ trong vòng vài năm gần đây.

Trước đây, khi nói đến “lãnh đạo”, người ta thường liên tưởng đến vị trí đứng đầu của một nhóm người hoặc một tổ chức. Họ cũng cho rằng năng lực lãnh đạo là một tố chất bẩm sinh được “trời phú” cho một số cá nhân nhất định và quá trình đào tạo, nếu có, thì cũng chỉ dành riêng cho số ít cá nhân đó.

Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt đòi hỏi các tổ chức cần phải xây dựng được một đội ngũ với nhiều con người có khả năng lãnh đạo ở mọi cấp bậc để có thể dẫn dắt tổ chức cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh mới. Các doanh nghiệp, tổ chức, do vậy, phải định nghĩa lại “lãnh đạo” theo hướng tập trung nhiều hơn cho việc nâng cao “năng lực lãnh đạo” của cả đội ngũ, thay vì chỉ một vài vị trí như trước đây.

Giáo sư Dave Ulrich

Phát biểu tại Hội thảo quốc tế “Tư duy lại nhân lực và nhân tài” do Trường Doanh Nhân PACE tổ chức tại Tp.HCM, Giáo sư Dave Ulrich, một trong những người được coi là có ảnh hưởng lớn nhất thế giới về lĩnh vực nhân sự, khẳng định rằng điều làm nên sức mạnh và uy danh của một công ty không còn là người đứng đầu công ty (leaders) mà nằm ở năng lực lãnh đạo của cả đội ngũ (leadership).

GS. Dave Ulrich đưa ra ví dụ về McKinsey và GE và coi đây là 2 tập đoàn thành công nhất thế giới. Sự thành công đó, theo ông, không phải được đánh giá bởi doanh thu, lãnh đạo giỏi, vốn hóa lớn… mà nằm ở khả năng tạo dựng năng lực lãnh đạo cho nhân viên. McKinsey và GE được coi là các công ty “xuất khẩu tài năng”, là nguồn gốc cho sự thành công của nhiều tập đoàn trên toàn cầu.

Một yếu tố nữa quyết định sự thành công của công tác đào tạo đội ngũ đó là công tác này phải đi kèm với công tác quy hoạch nhân sự và chiến lược phát triển nhân lực. Khi quy hoạch lại nguồn nhân lực thì điều quan trọng nhất là phải xác định được ai là nhân sự phù hợp. Yếu tố số 1 là phù hợp (chứ không phải là tài năng).

“Phù hợp” thể hiện ở 3 khía cạnh: Phù hợp về văn hóa (văn hóa nhân viên và văn hóa công ty có phù hợp nhau hay không, có “đồng chí” và “cùng hệ” hay không); Phù hợp về công việc (tố chất và năng lực của người đó có phù hợp với tính chất và yêu cầu của công ty hay không); Phù hợp về kỳ vọng (kỳ vọng của tổ chức đối với nhân viên và kỳ vọng của nhân viên đối với tổ chức).

Sau khi xác định là “phù hợp” hay không thì mới đưa vào quy hoạch và thực hiện quy hoạch, lúc đó mới biết là nên giữ ai, tuyển ai, thôi hợp tác với ai hoặc sẽ điều chuyển nhân sự như thế nào.

Cuối cùng mới là chính sách và thực hiện chính sách đào tạo để giúp cho toàn đội ngũ phát triển năng lực lãnh đạo, thông qua 3 kênh đào tạo: đào tạo thông qua công việc, đào tạo tại doanh nghiệp và gửi đi đào tạo tại các trường lớp.

(Bài viết này thể hiện quan điểm của PACE)