Xây dựng công ty để trường tồn

Việc ứng phó đúng với sự thay đổi là gì? Chúng ta hẳn nhiên cần những hình thái tổ chức cũng như những phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng với thời đại mới; nhưng trong kỷ nguyên hỗn loạn như hiện nay, việc chú ý đến các giá trị nền tảng cơ bản bất biến thậm chí còn quan trọng hơn trong giai đoạn ổn định.

Trong một thế giới biến đổi liên tục, các nền tảng cơ bản đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết

Trong kỷ nguyên của những biến đổi “chóng mặt” này, chúng ta bị tấn công từ tứ phía, bị bủa vây bởi hàng loạt những quan điểm phiếm diện khiến chúng ta không tập trung nắm giữ được những giá trị cốt lõi, khiến ta miệt mài tái thiết rồi phá huỷ mọi thứ, khiến ta điên cuồng chống lại những hỗn loạn, khiến ta căng mình chống trả với một thế giới điên rồ đang bị “tuột xích”. Mọi người đều ý thức được rằng chúng ta đang phải đối mặt với những sự chuyển đổi kịch tính – về xã hội, chính trị, kỹ thuật, kinh tế - vốn là những bài học đau thương mà chúng ta cứ mãi trả cái giá quá đắt để học đi học lại.

Vâng, tôi cho rằng “mọi người” đều sai cả. Vấn đề thực sự cần đặt ra là chúng ta cần xử lý như thế nào cho hiệu quả?

Nhằm nhận biết các nguyên tắc cơ bản bất biến đó, Jerry Porras và tôi đã bắt tay thực hiện dự án nghiên cứu suốt 6 năm và cho ra đời cuốn sách “Xây dựng để trường tồn” (Built to Last). Chúng tôi đã nghiên cứu quá trình thành lập, tăng trưởng và phát triển của các công ty “trường tồn” theo thời gian, như Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Procter & Gamble, Merck, Nordstrom, Sony, Disney, Marriott, and Wal-Mart. Các công ty “biết nhìn xa trông rộng” đó đều có độ tuổi hoạt động trung bình gần 100 năm và vận hành bền vững. Chẳng hạn, cổ phiếu của họ hoạt động tốt hơn 15 lần so với toàn bộ thị trường cổ phiếu kể từ năm 1926. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu so sánh mỗi công ty “nhìn xa trông rộng” này với một công ty “đối trọng” khác vốn không đạt được thành công rực rỡ như vậy – chẳng hạn 3M với Norton, P&G với Colgate-Palmolive, Motorola với Zenith…

Bằng việc nghiên cứu các công ty duy trì sự thịnh vượng trong thời gian dài, chúng ta có thể khám phá ra các nguyên tắc cơ bản bất biến tạo điều kiện cho các tổ chức tồn tại và hưng thịnh. Chúng tôi đã nghiên cứu xem xét các công ty “trường tồn” này dưới lăng kính không chỉ như các công ty khổng lồ mà còn như một doanh nghiệp mới thành lập và đang vật lộn để tăng trưởng. Và họ đã thành công ngay từ những ngày đầu bằng việc giữ vững cùng một hệ thống các nguyên tắc cơ bản; làm tiền đề cho sự bứt phá của những công ty như HP, 3M và P&G trong giai đoạn ngổn ngang để trở thành những hiện tượng của thế kỷ 21.Bằng việc chú ý vào 6 nguyên tắc cơ bản bất biến sau đây, bạn có thể học hỏi gạn lọc được cho mình những bài học quý giá từ thành công của các tổ chức và từ đó có thể mở mang tầm nhìn cho chính công ty của bạn.

Biến chính công ty trở thành sản phẩm tốt nhất - Hãy là người tạo ra chiếc đồng hồ, chứ đừng là người đong đếm thời gian

Hãy tưởng tượng bạn đã gặp một con người đặc biệt có thể quan sát mặt trời hay các ngôi sao và nêu chính xác ngày tháng và thời gian. Tuy nhiên liệu sẽ tuyệt vời hơn không, nếu thay vì dự đoán thời gian, người đó tạo ra một cái đồng hồ để đếm giờ đến mãi mãi, thậm chí sau khi anh ta hay cô ta có qua đời?

Nung nấu một ý tưởng lớn hay trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn và uy tín; đó là “việc đo đếm thời gian”. Xây dựng một công ty có thể trường tồn và thành công trong cả một khoảng thời gian dài rộng sau nhiệm kỳ của bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng như trong suốt vòng đời bất tận của mọi sản phẩm; đó chính là “việc tạo ra đồng hồ đếm giờ”. Những người xây dựng các công ty có tầm nhìn xa trông rộng thường là những người tạo ra đồng hồ đếm giờ. Thành công chính của họ không chỉ là thực hiện được ý tưởng lớn, thể hiện uy tín cá nhân, hay tích luỹ gia tài kếch xù, mà là chính công ty đó và những giá trị mà nó đại diện.

Chẳng hạn, T.J. Rodgers, nhà sáng lập và là CEO của công ty Cypress Semiconductor, là người rất xuất sắc, quả quyết, tinh thông về kỹ thuật, và luôn nung nấu một ý chí mãnh liệt phải thành công. Rodgers đã đến gặp Jerry và tôi cách đây vài năm và nói rằng “Tôi muốn vượt khỏi ranh giới một doanh nghiệp thành công nhanh chóng như bây giờ. Tôi muốn xây dựng Cypress thành một công ty tiếng tăm để đời”.

Tôi đã trả lời rằng “T.J., vậy hãy cho tôi biết hiện tại sản phẩm quan trọng nhất của công ty anh là gì?”. Anh ta đáp ngay bằng một sản phẩm kỹ thuật. Tôi đã không đồng ý với anh ta.

Anh ta hỏi lại tôi “Sao anh có thể? Anh không biết gì về kỹ thuật. Anh không biết việc kinh doanh của tôi. Anh không biết về thị trường gì cả”.

Sau đó tôi đã bảo với anh ta là làm thế nào mà khi hỏi David Packard về sản phẩm quan trọng nhất tạo nên sự phát triển đáng kinh ngạc của Hewlett-Packard thì David đã trả lời bằng đó chính là bản thân công ty Hewlett-Packard; là việc mạnh dạn trao quyền để nhân viên tự do vận hành trong khuôn khổ các mục tiêu được xác định rõ ràng, là chính sách “pay-as-you-go” đã trở thành tinh thần của công ty, là quyết định chiến lược cho phép tất cả nhân viên được chia sẻ những thành công tài chính của công ty. David Packard rõ ràng là một nhà lãnh đạo thực sự “tạo ra chiếc đồng hồ”.

Bây giờ thì bất cứ khi nào T.J. Rodgers được hỏi về sản phẩm quan trọng nhất mà anh đang tập trung vào thì anh sẽ trả lời quả quyết rằng “đó là công ty Cypress Semiconductor”. Bằng việc chuyển đổi từ “đo đếm thời gian” (có tầm nhìn rộng về sản phẩm) thành “tạo ra đồng hồ (tạo ra một tổ chức “nhìn xa trông rộng”), anh ta có lẽ đã thực hiện bước đi quan trọng duy nhất trong việc chuyển hóa công ty đang tăng trưởng nóng của mình thành một công ty có tầm nhìn xa và được “xây dựng để trường tồn”.

Đạt được sự chuyển hóa này đòi hỏi phải xem xét toàn bộ mọi thứ từ mọi góc nhìn cũng như mọi ngóc ngách; xem xét các cơ hội sản phẩm và thị trường với tư cách là những phương tiện để xây dựng một công ty vĩ đại, chứ không phải bất cứ mục tiêu nào khác. Thật ra, chỉ có 3 trong số 18 công ty có tầm nhìn xa của chúng ta bắt đầu hoạt động với một “ý tưởng lớn”. Khi chúng ta bước sang thế kỷ 21; sản phẩm, công nghệ và môi trường cũng thay đổi chóng mặt ngay trong vòng đời của mình thì phong cách lãnh đạo “tạo ra đồng hồ” thậm chí trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Xây dựng công ty của bạn xoay quanh một hệ tư tưởng cốt lõi

Nghiên cứu 17 trong số 18 cặp công ty, chúng tôi nhận thấy những công ty có tầm nhìn xa trông rộng được dẫn dắt nhiều hơn bởi một hệ tư tưởng cốt lõi - các giá trị cốt lõi và mục đích cao cả vượt trên cả việc tạo ra lợi nhuận - so với những công ty được so sánh. Chính tư tưởng cốt lõi này sẽ truyền tải cho công ty nhận thức mạnh mẽ về chính bản thân mình cũng như ý thức về tính trường tồn – đây là 2 nền tảng vững chãi mà công ty có thể bám chắc vào để đi qua cơn bão của thay đổi.

Chúng tôi đã chọn từ “hệ tư tưởng” bởi vì chúng tôi tìm thấy một sự “đam mê” mang hơi hướng tôn giáo trong những công ty có tầm nhìn rộng; một điều mà chúng tôi không hề phát hiện thấy trong những công ty khác. Sự “dâng mình” của 3M cho tinh thần sáng tạo, sự cam kết vì chất lượng sản phẩm của P&G, lý tưởng tuyệt đối vì một dịch vụ khách hàng thượng hạng của Nordstrom, niềm tin vào sự tôn trọng cá nhân của HP - là những nguyên lý thiêng liêng, được cả tổ chức trân trọng và theo đuổi một cách đầy nhiệt huyết và được gìn giữ như là một động lực dẫn dắt các thế hệ sau này.

Xây dựng một văn hóa như thể tôn thờ

Các vị “kiến trúc sư” của các công ty có tầm nhìn xa trông rộng không chỉ đơn thuần tin vào các định hướng tốt hay những “tuyên ngôn giá trị” mà họ bắt tay xây dựng cả một văn hóa để tôn thờ và truyền bá các tư tưởng cốt lõi của họ. Walt Disney đã tạo ra một loại ngôn ngữ chung để củng cố hệ tư tưởng công ty mình. Các nhân viên Disneyland chính là “những diễn viên”.  Khách hàng là “các vị khách mời”. Công việc của từng người là “phân đoạn” trong một “vở kịch chung”. Như các công ty ngày nay, Disney đòi hỏi tất cả các nhân viên mới phải trải qua một khóa học định hướng “Truyền thống Disney”, qua đó họ cần ghi nhớ rằng việc kinh doanh của công ty là “khiến mọi người hạnh phúc”.

Tinh thần tương tự cũng có ở các công ty có tầm nhìn với quy mô nhỏ hơn, như Granite Rock – một doanh nghiệp kinh doanh đá và nhựa đường ở Watsonville, CA; và là công ty nhận được giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (theo “The Change Masters”, tháng 3 năm 1992). Vị CEO Bruce W. Woolpert rất ghét từ “nhân viên”, mà họ là “Người đá”. Và không phải bất kì ai cũng có thể là “Người đá”. Bruce và Steve Woolpert đã thiết lập một hệ tư tưởng tầng tầng lớp lớp về chất lượng, dịch vụ và sự chính trực ngay từ những ngày đầu của thế kỷ này, và nếu bạn không chấp nhận tư tưởng đó, bạn đơn giản không the đứng trong hàng ngũ của tổ chức dù bạn có mang lại bao nhiêu lợi nhuận đi chăng nữa.

(Nguồn: Inc. Special Issue—The State of Small Business)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH - CEO

(CHIEF EXECUTIVE OFFICER)

Trong số hơn 110 chương trình đào tạo mà PACE đã và đang triển khai thành công trong suốt hơn một thập niên qua, Chương trình đào tạo Giám Đốc Điều Hành (CEO) là một trong số 5 chương trình đào tạo đặc biệt nhất do PACE nghiên cứu, thiết kế và biên soạn theo mô hình quản trị chuyên biệt của PACE. Chương trình này cũng nhằm góp phần "khởi đầu cho một thế hệ CEO mới" của Việt Nam, đồng thời, tiếp tục đồng hành cùng Doanh giới Việt Nam trên chặng đường “quốc tế hóa trình độ nguồn nhân lực cao cấp” (nhất là nhân lực quản lý và nhân lực lãnh đạo).

Bài viết được quan tâm

Bài viết mới nhất

Trang trên 88